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完善激励机制 提升人才价值
添加时间：2014年11月14日 来源: 杭州劳动工伤律师 http://www.qxnldls.com/
完善激励机制提升人才价值
沈阳东宇集团
跨过新千年，在这个高速信息化、网络化的时代、东宇集团在不断地发展成熟中走过了十五个春秋。在这十五年的风雨历程中，东宇企业一路摸索着前行，从当年四万元白手创业到今天拥有数亿元资产，先后涉入信息、电气、环境、制冷、制药、置业、图书产业领域，构筑了“收束型多元化”的产业形态，在不断更新观念和创新发展中探索出一条适合自身经济形态的产业结构和组织管理体系。目前，东宇集团资产总额达185300万元，员工队伍逾3600人，其中专业技术人员占70%，成为高新技术产业开发区的骨干企业，获得辽宁省民营企业百强第一名、省私营企业综合实力百强之首、沈阳市十大支柱产业之一等荣誉称号。
时值今日，东宇企业在不断发展壮大的前提下更加注重企业文化及各项先进管理制度的建立与完善，特别是员工薪资福利制度方面也形成了一整套可行性方案，增强了员工整体的向心力与凝聚力。为了确定东宇集团的薪资管理准则，规范集团公司的薪资管理体系，使薪资管理成为公司发展的有效激励手段，集团公司特制定一系列行之有效的管理办法，各产业公司在不违反总的原则的条件下，结合自身实际情况参照执行。具体内容如下：
一、推陈出新，一切以市场价值为导向
东宇集团在薪资标准核定上打破以往政府对企业工资确定的“两低于原则”即：企业工资总额的增长幅度应低于本企业经济效益的增长幅度；员工实际平均工资的增长幅度应低于本企业劳动生产率的增长幅度，而是一切以市场价值为导向确定每个人的薪资标准。东宇人信仰从零开始的业绩观，认为功臣不等于人才，在薪资管理上论资排辈，以市场价值为依据确定不同行业、不同岗位的薪资水平。集团管理者逐渐认同了人力资源是一种资本，而非成本的观念，以崭新的视角来看待人力资源管理，特别是薪资福利方面的投资，关心它的投资回报率。因此，东宇集团结合自身实际情况及市场经济发展需要制定出较完备的薪资管理办法。
二、按岗定薪、标准明晰、涨幅有度的薪资管理办法
（一）综合考核的薪资原则
为了吸引和培养更多的优秀人才，规范集团公司的薪资管理体系，东宇集团建立了相应的激励机制，使薪资管理成为公司发展的有效激励手段，其原则是：
1．以工资绩效为导向的原则；
2．以岗位价值作为基础薪资的确定原则；
3．适应人才社会价值的原则；
4．权利、责任、收入三者相匹配的原则；
5．保证集团公司的利益与个人利益协调统一的原则。
（二）简化易行的薪资结构
东宇集团薪资管理办法所定义的薪资概念是：东宇集团实行的岗位薪资制，是依据公司的发展目标、经济效益及员工在一定时期内完成的工作量、员工所承担的工作责任、工作复杂程度，每年（月）支付给员工的货币报酬。
员工的薪资构成如下：
岗位薪资=基础薪资+附加薪资
1．基础薪资：员工薪资中的基本部分。是根据员工的学识、经验、职位的重要程度、社会工资水准及人才的社会价值等因素确定的。
2．附加薪资：员工在不同的岗位完成工作目标后而得到的补充薪资。是根据员工工作业绩、个人能力与素质而确定的。
东宇集团现行的薪资管理采取简化程序，直观易行的办法，减少薪资构成科目，根据各公司的岗位设置及职务说明书中具体岗位任职标准确定每个岗位的重要程度，从而得出本岗位的基础薪资标准，集团确定的年基薪参考标准从数千元到数十万元；再结合员工个人的业绩目标管理和个人素质能力考核确定每个员工的附加薪资，附加薪资与个人的业绩和能力素质考核结果挂钩，调整比例可占基础薪资0-80%，其中还有±20%的变动幅度，这种薪资结构激励了员工在各自的工作岗位上尽可能做出最大的贡献，从而实现自身的价值。
（三）激励人才发挥更大潜力的薪资调整方案
1．向特殊人才倾斜
东宇集团的薪资不定期进行重新调整，原则上每年进行一次，薪资调整主要参考因素包括：社会平均工资标准、物价水平、人才需求状况及公司发展不同时期的价值取向。于每年年底根据每个员工的绩效考核结果确定其附加薪资水平，原则上不实行普调。对于调资重点，根据企业不同时期的不同价值取向，向急需的特殊人才倾斜。如：为使企业规范管理，向管理正规军过渡，使企业管理更加法制化、规范化，集团公司成立了法律事务部，为此吸引了多名业界资深人士。对于这些优秀人才，考虑他们的市场价值，我们实行了有特色的年薪制，较好地留住了这些人才。由于我们这种灵活的薪资管理政策，既使全集团的法律方面相关业务有了统一管理，为集团避免了法律方面不必要的纠纷，又使他们在企业发挥了重要作用，为企业创造出更高的业绩，使重点岗位、重点人员薪资达到和略高于北京及沈阳相关企业薪资水平。
2．向首席经营者倾斜
首席经营者肩负着企业经营发展的重任，他们压力大、责任大、贡献大，为此，东宇集团对各产业的首席经营者实行《经营管理目标责任制》赋予责任与权利，同时得到相应的回报，按责任制确定其年度薪资标准。主要参考指标为：
（1）经济效益考核指标：主要是对企业经济效益和盈利能力的总体评价及其经营管理水平的分析；
（2）实施重大经营管理创新考核指标：是东宇企业求新、求变的发展观的直接体现，要求各产业公司的首席经营者在经营管理中不断创新，跟随上集团发展的脚步；
（3）管理水平及管理绩效考核指标：是企业各方面综合管理水平的考核分析；
（4）个人能力与素质表现考核指标：是集团人力资源部组织的对企业首席经营者个人素质、智力、能力和绩效方面360度考核。
通过以上这种全方位的管理与评价，使其毫无后顾之忧地全身心投到其经营管理中，尽其才能实现最大价值，创造最优业绩。
3．向优秀人才倾斜
东宇集团在“以人为本，服务社会”的企业宗旨下，吸引了大量的优秀人才，在东宇为他们搭建的职业舞台上展示了自己多方面的才华，同时也推动着东宇事业的蓬勃发展。近期为适应社会经济发展及企业自身发展的需要，集团又提出了“十百千人才工程”，即截止2005年，我们东宇的人才队伍中要涌现出：
◆十名优秀职业经理人；
◆一百名博士；
◆一千名硕士。
其中，十名优秀职业经理人是指：能够驾驭管理资产达10亿元以上的企业，每年能够创造超1亿元税后利润的东宇职业经理人。
经历了十五年的艰辛创业，东宇一直在生机勃勃地阔步前进，然而东宇人心中拥有更高远的理想，我们有着“就业—税收—公益—创汇”的报国理念，要把企业推向精彩的世界经济舞台，跻身世界企业五百强的行列。
三、保障全面、全员参与、待遇优厚的福利政策
企业对员工的激励手段，薪资管理只是其中的一个重要组成部分，是基本保障措施，以用来满足员工现有基本的生活水平需要。但是它并不是唯一的手段，真正为员工解决后顾之忧，使其能够全身心投入工作，还需要提供各项优惠的福利待遇。东宇集团正在不断完善其现有的管理体系，为人才提供更好的工作环境，创造出更大的工作业绩。
（一）创造学习氛围，提倡全员培训
社会在不断向前发展，科技在不断进步，而人们所掌握的知识如果不及时更新，很快就将老化，跟不上时代发展的需要。据有关专家估计，如果没有知识更新，一个人的黄金工作时期顶多只有五年。对于企业来说，如果只是利用员工的最佳工作时期而不给其进步提供机会，那么这个企业终将会人才凋零、后续无力。东宇集团将“善于学习”作为企业进步的动力，并将自身建设成为学习型的组织，提倡“培训是员工的权利，接受培训是员工的义务”。“今天工作不学习，明天学习找工作”已达成共识。任何在东宇企业不思进取的人都将会为企业所淘汰。
为了给人才提供充分的学习与提高的机会，东宇集团除了在企业理念及文化导向上鼓励员工积极进取、努力学习之外 ，还为搭建人力资源培训与开发体系投入了大量资源与精力、创造了优越的条件。99年，东宇集团还专门建立了一所培训基地——东宇工商管理学院，以此为中心，组织多种形式培训活动，聘请各行业资深人士和各大专院校专家学者来院讲学，开设营销、 管理、企业文化、新员工入职等各种专业类及综合能力提升方面的培训课程，在企业内部营造了全员培训的团队学习氛围，帮助员工与企业共同进步。结果集团提出的“十百千人才工程”，学院与高校合作开办两期mba硕士水平研修班，第一期与东北大学合办，培训对象主要是集团内部中高级管理人员，提升现有人员的能力以更好地引导企业向前发展；第二期与辽宁大学合办，培训对象为集团内部及社会各界从事经营管理的专业人士。为企业造就更多的综合素质高、复合型职业经理人，与企业共同进步。
（二）老有所养、病有所医、失有所保的保险政策
东宇集团所有正式员工，公司将为其投了养老保险、医疗保险、意外伤害保险、失业保险及住房公积金，解决其后顾之忧。除医疗保险仍参加商业性保险外，养老及失业保险均参加社会统筹保险，按社会平均工资水平的一定比例进行缴费。
（三）独特的购房、购车政策
1．东宇集团员工月薪达到2000元以上，并缴纳住房公积金的员工或在东宇集团工作满6个月以上并缴纳住房公积金、具有硕士学位以上的专业技术人员及经集团总裁批准特殊引进的子公司副总经理以上的管理人员，可以享受公司的购房政策，集团公司按照员工的薪资水平及职务等相关因素给予一定额度的贷款补贴。
2．为了保证公司生产经营效率的提升，同时又能够科学有效地控制交通费用。东宇集团公司对于稳定年收入4万无以上的注册员工、集团子公司部长以上干部、具有博士学位以上专业技术人员、前一年销售额达到300万元以上的市场行销员及总裁的特批人员，允许申请贷款买车兼作办公用车，并给予相应的补贴，从而解决用车问题，减少相应的费用支出。
（四）员工退休办法
东宇集团从员工的切身利益出发，在为每名员工投保了基本养老保险外，还专门在集团内部设立了员工退休基金，使东宇集团退休的员工在领到基本养老金的同时，还可以领到比社会平均水平高出相当比例的养老金，真正解决员工的后顾之忧。
（五）总裁奖励基金
年度评选一次，奖金由专项基金中支出，奖励每年度在各个岗位上业绩突出者。分设四个奖项：
金纽带奖——奖励完成重大攻关项目的优秀员工；
金钥匙奖——奖励提出重大合理化建议的优秀员工；
金火炬奖——奖励完成重大科研项目的优秀人才；
金订单奖——奖励效益突出的营销人员。
（六）公司传统的股份赠予方案
1995年在东宇集团转制以来，为加强企业的股权管理，根据沈阳东宇企业集团有限公司股东大会决议及《沈阳东宇企业集团有限公司章程》和国家有关法律法规之规定，制定出东宇集团的股权管理规定。公司全部股份由员工个人股、公司公益股、公司引进人才预留股构成。
员工个人股：公司员工个人所持有的股份。
公司公益股：为公司持有，用于建立股份回购基金及其它公益基金的股份。
公司引进人才预留股：为公司持有，用于赠与公司未来引进人才或奖励有重大贡献的员工的股份。
东宇集团的股权管理由公司董事会委托资产管理部进行日常管理工作，每年招开一次股东大会公布新的股东名单并进行股东分红。
（七）新型的股票期权方案
为了在东宇集团内部探索和建立新型的人才管理和分配制度，形成“利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新”的经营机制，激励经营管理人员的骨干员工工作的积极性和创造性，凝聚高素质的科技开发和管理人才，使集团长期持续发展，我们特制定出股份期权管理办法。股份期权是董事会授予特定的有资格人士在一定期限内以事先确定的价格和条件认购集团股票的权利。有资格持有股份期权的人士（简称股份期权持有人）可以行使、也可以放弃该项权利。我们遵循公平、公正、公开的原则和有利激励、促进创新的原则，以更好的促进全员参与管理，让东宇人都能义无反顾地投入到东宇宏伟的事业中去，开创东宇崭新的、让世人瞩目的事业天地。
东宇集团提出“人才是企业的第一资源”、“人力资源是企业的第一生产力”的企业基本理念，在社会各界得到广泛认同，吸引来大批的优秀人才，同时为了给人尽其才、实现自我创造更理想的发展空间，我们注重企业薪资福利政策的改革，完善激励制度，探索更加科学合理的员工激励体系，使每个加盟东宇的优秀人才都能切身体会到东宇“以人为本”的企业宗旨，为企业更好的服务社会携手并进。
转变观念立足创新建立与现代企业制度相适应的分配制度
东北制药总厂
东北制药总厂在由计划经济向市场经济转化过程中，曾经遇到了空前困难，96、97两年亏损额累计超过了亿元。97年9月市委市政府调整了东药领导班子，新的领导班子以创新精神锐意改革，转换机制，加强管理，使东药发生了巨变。近几年东药生产经营指标连续以40%的速度增长，第一年就实现扭亏为盈，去年在消除产品降价因素1亿元，摊入历史包袱和挂帐3000多万元的情况下，仍实现利润5000万元。企业起死回生，是与全方位实施按劳分配与按生产要素分配相结合的分配模式分不开的。
一、立足创新，全方位实施按劳分配与按生产要素相结合的分配模式
在计划经济体制下，人们已习惯了“晋级齐步走，奖金人人有”的作法，“上班拿工资，干活领奖金”更是司空见惯，新的领导班子对这种阻碍企业发展的平均主义大锅饭进行了彻底改革，对用工与分配制度实行了一系列新举措。
1．对经营者实行年薪制
（1）年薪制的对象是企业经营者，企业党委书记年薪按经营者年薪的80%确定，领导班子其他成员年薪按经营者年薪的40%~50%确定，并按相应比例交纳抵押金。
（2）确定考核指标与基数。考核指标包括四项，即净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、职工人均收入增长率。基数是采用与上年经营基数环比方式来确定的，但对近几年效益增长幅度较大的企业，也可以采用前三年平均值；亏损企业以减亏或扭亏责任目标确定；特殊情况一厂一策，防止鞭打快牛和保护落后。
（3）年薪收入的构成。年薪收入是由基本收入、风险收入、奖励收入三部分构成。基本收入是按企业规模大小等因素来确定；风险收入是依据考核指标增长情况而定，风险收入的数额最多不超过其基本收入的3倍，若风险收入为负数时，则从抵押金中抵扣，直至扣完为止；奖励收入是根据考核指标增长达到相应水平来确定。
（4）交纳风险抵押金。经批准试行年薪制的企业经营者，应在年初以现金形式交纳风险抵押金，交纳抵押金标准为基本收入的25%，经营责任期满由有关部门审计认定后，按规定予以返还或抵扣。
（5）企业经营者年薪收入一年一兑现。基本收入由企业按月预支，风险和奖励收入按年终审计结果兑现，在年终审计后先兑现40%，半年后再兑现余下的60%。
2．对机关处室进行量化考核分配
对机关处室的量化考核分配是企业分配中的一大难点。以前我们曾经想过许多办法，如处室实行系数法、加奖法、模糊法，这些方法对处室的量化考核都难以奏效，长期采用厂平均奖的局面难以改变。99年8月我们对处室实地了大胆改革，管理人员全部下岗，经定岗、定员、定工作标准后重新聘任。将原有的档案工资封存，实行新的岗位工资，共分为32等20级，管理岗位设置分试用岗、干事、副主管、主管、专员、助理、副处、正处、厂助等9个档次，工资级别从600元到3500元。对处室根据不同的职能（责任大小、重要性、管理范围、幅度、难度）五个方面进行全厂性综合评价，按a、b、c、d四类进行划分。这样全厂29个处室中设置a类6个，b类11个，c类7个，d类5个。又实行了“三定位”，即：处室定位，按a、b、c、d分别“对号入座”进入相应的工资标准等级线；岗位定位，设置不同岗位标准；个人定位，被聘人员与岗位设置标准对照分别进入不同的工资标准等级线。处室的工资分为两部分，一部分是岗位工资，一部分是绩效工资，各占50%。绩效工资是与厂里和各处室的考核指标紧密相关的，厂里的指标我们通称“通用指标”，处室的指标我们通称“专业指标”。通用指标包括利润、应收帐款、产品退库率等指标；专业指标是按不同处室的工作要求分别制定的，一般在6~10个左右。通用指标和专业指标各占绩效部分的50%，每个月根据考核指标完成情况兑现绩效工资。
3．对部分车间实行模拟“三资”企业管理与分配
凡是实行此种工资形式均将原有的档案工资封存，实行岗位工资制。按不同车间的环境条件、技术含量、责任大小、对企业的贡献多少并参照市场工资水平来确定岗位工资标准。不同车间不同标准，全厂不搞统一标准。岗位工资分为两部分，一部分为基本工资，一部分为奖励，各占50%。奖励工资部分按所定指标月考核累计计算，考核指标（其中原材料成本降低占70%、三项费用占30%）分三个档次，按完成一档、二档、三档分别兑现奖金总额的50%、80%、95%，年度累计完成第三档指标且产品质量、安全均无事故的，兑现奖金总额剩余的5%。
4．在研究院内实行“特区”管理与分配
为盘活知识资本，激发科技人员创造性劳动，加速企业科研成果的尽快转化，我们在研究院内实行“特区”管理与分配，建立了研究院“特区”人员科研“特区”工资制。规定了科技人员进入“特区”的原则：一是对进入“特区”的项目进行可行性充分论证，凡符合总厂发展规划和市场需要的即可确定为“特区”项目。二是对进入“特区”带项目的负责人要签订项目承包合同，合同内容包括参加人员、阶段计划进度、技术指标、经费预算、效益预测、奖惩条例等，并要进行月分析、季总结、半年论证。三是进入“特区”的人员享受“特区”工资。月收入在1800元~5000元不等。
“特区”实行动态管理。一是对进入“特区”的人员每半年考核一次，对未达到考核指标的每年按5%实行末位淘汰。二是“特区”项目完成后退出“特区”，再承担新的“特区”项目时可重新进入“特区”。99年我们对进入“特区”人员进行了考核，因业绩不佳出“特区”3人，经确定带着项目进“特区”的有15人。目前“特区”人员已由原来的30人加到42人。三是“特区”工作优秀者可晋升一级奖励工资，级差50元~200元，每年最多可晋升二级。工资晋升按季度考核晋级，晋升工资由考核委员会提出意见，经劳资部门审核后，报厂长批准。动态管理增加了科技人员的危机感、紧迫感和竞争意识，新的“特区”工资打破了技术岗位的“铁饭碗”，给厂办科研院所增加了活力，同时促进了企业新产品开发、老产品改造的速度，真正实现研究一代，储备一代，生产一代，增加企业的后劲。
5．对科技人员进行重点分配
企业的振兴与发展，科技人员是关键。为留住人才，我厂把“尊重知识，尊重人才”切切实实落实到行动上。1998年我厂制定了，东北制药总厂学位及高级专业技术职务津贴暂行管理办法》，办法中规定了学位津贴享受的范围、条件、标准、发放及考核办法。津贴额度在260元~2000元不等，接着又相继出台了一系列提高科技人才待遇的政策，如向新参加工作的大学生提供3000元~20000元不等的“安家费”，对未达到学位津贴标准而又有特殊贡献的专业技术人员实行“准学位”津贴。学位津贴是与业绩考核紧紧地连在一起的，工作业绩一般的减发或停发津贴，每年按一定比例实行末位淘汰。随着我厂效益的好转，从今年起我厂又提高了具有高学历专业技术人员的收入，最高的中国工程院院士月收入可达万元以上（税后）并全额保证科研经费，博士后、博士、硕士月工资从万元到数千元不等，这种知识资本参与分配的激励机制，体现了知识和人才的价值，增强了企业的竞争实力。
6．实行创新项目奖
创新项目奖分三类，一是悬赏招标项目奖，此项目不超7人；二是重点项目奖，该项目不超过5人；三是一般攻关项目奖，不超过3人。
悬赏招标项目及重点招标项目需交风险抵押金，抵押金总额为奖励总额的3%，凡交抵押金的项目，当年实际完成的幅度达70%时，只返抵押金不予奖励；当年实际完成幅度达80%时，返还抵押金并给予基数30%以内的奖励。当年实际完成幅度达90%时，返还抵押金并给予基数50%以上的奖励。对于悬赏招标项目，每提前完成一个月，加奖10%的基数奖；对重点攻关项目每提前完成一个月，加奖5%的基数奖；对一般攻关项目，每提前完成一个月，加奖3%的基数奖。
奖励重点是项目的主要负责人、项目主要实施者，奖励额不低于奖励总额的50%。
7．实行个人风险责任承包制
我厂生产的新型抗菌素hr-756，生产和推向市场较早，但由于成本高，缺乏市场竞争力，致使产量一直上不去，被挤出了市场，被迫停产。98年9月我们对这个车间实行了个人风险责任承包。个人风险责任承包实行“二定”，即定收入、定产品经济责任指标，指标分为二项，即产品成本占60%，产品质量占40%，二项指标均分为三档进行考核，完成一档、二档、三档分别兑现工资与奖金，超过三档以上部分按成本降低额的30%奖励车间。对承包者完成二档奖励3万元，完成三档奖励5万元。
另外，对承包者实行风险抵押金办法，承包中标者缴纳1万元风险抵押金，承包人违约或因个人原因更换承包人，抵押金不予返还。
实行风险责任承包后，人员减少了一半，月产量增加50%，收益率也有了提高，制造成本比改制前下降了一定幅度，由过去亏损变成盈利，在市场竞争中赢得了份额。
8．实行股份制租凭经营分配
我们原有一个维生素车间，因连续亏损，1994年被迫停产。98年厂里经过充分调研后，认为该产品销路好，发展潜力大，在技术质量等方面占有明显优势，于是厂里采取了企业控股、个人参股的方式，重新注册了一个的新的股份制公司，由一名制药专业技术人员出任总经理。新公司租赁总厂闲置资产，在确保国有资产不流失的前提下，用工、工资分配由公司完全自主，公司总经理的收入由董事会决定，员工的工资由总经理决定，新公司组建后人员比原来减少了60%，成本等经济技术指标均有增长，一举扭亏，产品有了竞争力，并出口国际市场。
9．实行主辅分离，搞好企业利益调整
计划经济体制下厂办社会、主辅不分制约了企业发展。按照现代企业制度的要求，我们对厂原有职工医院、总务处、房产处、运输处、计量处等单位实施了主辅分离。
今年三月份由企业和运输队10名关键人共同出资，组建了“沈阳百万运输有限公司”，自然人控股，企业参股，租凭现有厂房、设施及运输车辆。在开始阶段，企业每年给予一定的定额补贴、逐年递减，三年后取消补贴新公司与企业彻底脱钩。新的股份运输公司投入运营后，成效显著，由过去的每年亏损300万元达到今年基本不亏。
职工医院也在原有的基础上，又将分离为东药控股子公司，由企业与医院5名关键人共同出资组建了有限责任制医院。企业以68%控股，院长占25%，其他人员占7%。
实行主辅分离工作，不仅在机制有了转变，人们的观念也发生了转变，以前辅助部门靠主体厂“吃饭”，缺乏市场竞争意识，实行主畏分离后，人员不仅大幅度减少，市场意识也在不断地增强，他们除了为企业服务外，也进入了市场，在取得企业效益和社会效益双赢的同时，职工收入也相应提高。
二、分配制度改革的特点
我厂在企业内部分配制度改革中，非常注意从企业实际情况出发，在工资总量控制上，充分考虑了企业的承受力和效益潜力，在制定企业内不同单位的工资标准上，一是参考同类型企业和好的“三资”企业工资水平，二是考虑劳动力的市场价格，三是考虑企业的人工成本，积极探索具有东药特色的多元化分配模式，为东药的改革与发展注入了活力。
1．改制促进了分配的多元化
东药的分配制度不是就分配讲分配，而是讲分配先讲用工，讲用工先讲改制。东药的改制原则是“成熟一个改一个，适应哪种模式就采用哪种模式，不搞一刀切”。具体做法：改制由车间申请，提出方案，内容包括本单位的经济效益分析、人员结构、人工成本、减员比例等，报厂改制领导小组，经论证后，定指标、定人员、定工资，内部分配办法由改制单位自行确定。这种做法调动了车间的积极性，适应企业自己特点，自我激励和自我约束相结合的多元化内部分配运行机制在我厂已初步建立。
2．人才的价值在分配上得到真正确认
以前由于分配多数倾斜于苦、脏、累、险等生产一线岗位，技术岗位的工资收入并不高，在一定程度上压抑了科技人员的积极性，人才外流。改制后厂里按照十五大精神，大力宣传科技是第一生产力和生产要素参与分配的意义，让职工真正懂得市场经济、知识经济是人才的竞争，科技人员的报酬必须与其付出和创造的价值相符。通过宣传引导，向科技岗位和重点岗位倾斜的分配观念慢慢地被全体职工接受了。分配制度的改革有力地冲击了计划经济体制下“论资排辈”。的分配观念，知识和人才的价值在分配制度上得到确认，彻底改革了以往“脑体倒挂”的价值取向，盘活了知识资本，激发了科技人员的创造性劳动，为企业的持续发展奠定了基础。
3．领导班子带头打破了大锅饭
实行年薪制中厂级领导带头不搞平均主义，九八年在领导班子兑现时，厂级副职拿经营者年薪的50%、其中有一名厂级领导只拿了经营者的40%，这个40%是由中层干部投票“选”出来的。通过实行“年薪制”调动了企业经营者和领导班子工作的积极性，也为企业深化分配制度改革，合理拉开分配档次做出了榜样。
4．创新了管理制度
工资分配制度的改革中，我们边改边总结，先后制定了《东北制药总厂机关处室岗位工资管理办法》、《改制单位劳动工资工作管理意见》、《职工加班工资管理办法》、《下岗职工管理办法》等一系列企业内部用工分配的规章制度，建立了一整套定量分配考核指标体系，调整了各类人员之间的分配关系和工资水平，打破了长期以来的平均主义“大锅饭”。
5．提高企业经济效益
分配调动了职工积极性，提高了劳动生产率，有效地促进了企业经济形势的好转。2000年工业总产值比去年同期增加了18.4%，利润增加了99.8%，销售收入增加了5.3%，人均收入增加4%。改革给东药带来了活力，好的分配机制给员工带来生气，改革增加了员工奋发向上的动力。
6．提高了职工队伍的素质
一方面通过改制和末位淘汰制把竞争机制引入企业管理，调整了职工队伍的技能结构、知识结构和年龄结构，实现了职工队伍的更新。另一方面，由于生产要素参与分配和向技术、管理岗位倾斜，给予技术人员、管理人员的报酬接近民营、三资企业的收入水平，在分配上有了一定的竞争力， 极大地调动了科技人员、管理人员的积极性。这两年来，人才流失明显减少，工程技术人员和管理人员在职工中的比例正逐步提高，同时现有职工为了提高知识水平和技能水平，为了追求事业的进一步发展，使自己能在竞争中生存下去，职工参加学习和培训的积极性高涨，参加各种形式的大专、本科、研究生培训进修的人越来越多，从而进一步促进了职工队伍素质的提高。
东药在用工、分配上锐意改革，勇于探索和创新，摸索出了一条有东药特色的用工分配之路，取得了一定的成效。随着世界知识经济的到来，经济发展越来越快，各国对人力资源管理的研究越来越重视，新思想、新方法不断涌现，我们在这方面还是刚起步，学习、吸取、创新、发展将是我们的永久主题。
加强人工成本管理 促进企业效益增长
沈阳红梅集团
沈阳红梅集团有限责任公司是国有控股生产调味品的大型企业，主导产品红梅牌味精为国内知名品牌。近几年，企业通过改制、强化管理和深化分配制度改革，取得了明显效果。特别是我们在“学‘邯钢’、降成本”的管理活动中，遵照“一切按市场经济规章办理”的方针，始终抓住成本管理这条主线，采取一系列的有效措施，控制人工成本，降低产品成本，促进了企业经济效益持续增长，提高了员工收入，使企业在激烈的市场竞争中不断健康发展。
一、统一思想认识，调整人工成本策略
降低产品成本，控制人工成本，是产品竞争的重要手段，如何使企业这一经营思想变成全体员工的自觉行动，树立竞争进取的人工成本策略，我们的做法是：
1．营造舆论氛围，提高成本意识。我们广泛用企业厂报、广播等手段对强化人工成本管理进行深入宣传，营造舆论氛围，目的是使全体员工认识到：在市场经济条件下，企业的竞争主体地位要求劳动者的工资水平在劳动力市场上有竞争力，产品在商品市场上有竞争力，如果人工成本过高，企业的竞争力就会下降，企业生存就难以保证；人工成本过低，吸引不了外来人才，也留不住现有人才，企业同样难以生存。只有保持适度的人工成本水平，才能增加竞争力，保证企业的长远发展，员工收入的增长才有可靠保障。过去那种只不过重视产量，忽视质量、成本核算和投入产出的做法以及只靠少数领导、个别部门抓成本管理的局面必须要彻底改变。因此，动员全体员工共同关心和参与人工成本管理，控制相对合理的人工成本水平，以最佳的人工成本投入创造最好的经济效益是企业发展的关键所在。
通过一系列的宣传教育使全体员工在思想认识上达到了统一，增强了控制成本的意识，充分认识到加强成本统计核算的重要性和建立“成本、效益、收入”责任共同体的必要性。同时还进行有针对性的培训，讲解现代企业人工成本管理的理论及其控制人工成本的方法，建立了一支适应企业成本管理需要的骨干队伍。
2．调整人工成本策略，逐步与市场接轨。企业在市场竞争中，人工成本的高低都将影响参与竞争的实力，太高难以在争夺市场份额的竞争中凭借价格优势取胜，太低又难以在人才竞争中凭借工资优势取胜。而目前的实际情况是，随着我国对外开放的逐步扩大和人民生活水平的不断提高以及劳动者参加社会保险种类的增加，特别是企业对人力资源认识的加深，人工成本水平在逐年增长。从长远看，人工成本总量的增长是必然的，也是绝对的，是市场竞争的必然结果。因此，企业人工成本必须根据劳动力市场资源的配置情况，控制在合理的范围内，既要有利于提高企业竞争力，又有利于企业吸引人才、留住人才。
我们采取的策略是：绝对人工成本（人均人工成本）要略高于同行业的平均水平，而相对人工成本（单位产品的人工成本）要低于同行业的平均水平；自觉接受并灵活运用政府公布的劳动力市场的价格信息，及时调整企业内部分配关系，努力使员工的报酬与市场价格接轨。具体操作中，我们一方面加大工资与产品成本的关联程度，加强科研和技改工作，在提高劳动生产率上下工夫，以降低相对人工成本；另一方面在理顺内部分配关系上下工夫，在以前已经向苦、脏、累、险生产、销售一线岗位倾斜的基础上，近几年转向向管理、科技等重要和关键岗位倾斜，大幅度提高其工资报酬和福利待遇，实现工资与市场价位接轨，实行强刺激，合理加大分配差距，以提高人均人工成本水平。初步实现了吸引人才、留住人才的目的，保证了企业的长远发展。
二、工资与产品收率挂钩，强化员工成本意识
我厂主导产品的收率是影响企业成本的关键，为强化全体员工的成本意识，企业实行了工资分配与产品收率挂钩的办法
1．生产分厂实行成本工资制。生产分厂一律实行员工的全部工资收入与生产成本和产品收率挂钩的办法，以促进产品成本降低，提高市场竞争力。首先是将集团下达的成本消耗指标进行细化分解到班组、到岗位、到人头。其次是根据市场价格所要求的成本，倒算出产品收率，按照产品收率的不同，分为高、中、低三档，每档对应一定的收入水平。完成低档只得基本收入，完不成低档的要酌情扣减基本收入。后来我们又根据执行结果的变化情况适时修订了分配方案，对达到低档的也要扣减工资。这一办法实施后，员工的责任感增强了，分配的透明度增加了，关心企业生产的人也多了。如过去多年一直未能解决的“竖班”责任不清的问题迎刃而解。因为味精发酵罐每个生产周期一般需要三十个小时，过去每班只负责本班次内的责任，下班后就不管了，出现问题难以追究责任。现在改为按单罐考核产品的消耗和收率，把同一发酵罐不同班次的利益连到了一起，大大提高了操作人员的责任感和成本意识。有些员工下班后还往企业打电话，向当班人员询问本罐的生产运行情况。通过改革，企业的产品收率得到迅速提高，单位成本下降了，员工收入也有很大提高。
2．管理人员工资与产品收率挂钩。我公司各级管理人员全部实行结构工资制，由基础工资、职务工资、绩效工资三部分组成。其中绩效工资分为十级，根据集团公司月实现利润和完成产品收率档次确定。企业亏损时只执行基础工资，企业当月不亏损执行基础工资和职务工资部分，企业赢利且味精总成本和消耗定额完成在确定目标之内时，才执行全部结构工资。而绩效工资是与产品收率紧密相连的，其级别是由完成目标任务的档次来确定，绩效工资多少直接受产品收率制约。实行这种办法后，管理人员的工资也与企业产品成本和产品收率连在一起，形成了人人关心产品成本的可喜局面。
3．产品收率作为经营者年薪制的主要考核指标。为了提高企业的经济效益和管理水平，调动经营者的积极性，我们对下属十二个独立核算单位的经营者实行年薪制。年薪收入分为基本收入和绩效收入两部分，根据考核指标完成情况，按不同比例提取。其中生产分厂的考核指标按实现利润和产品收率分为必保指标和奋斗指标两档，完成必保指标以下不得基本收入；达到必保指标得基本收入，并可按一定比例提取绩效收入；达到奋斗指标，超过必保指标部分可加大比例提取绩效收入。产品收率纳入年薪制作为主要考核指标之一，使产品收率与经营者的报酬紧密相连，促使经营者在注重生产管理的同时还必须要注重提高管理质量。调动经营者的积极性，企业的管理水平上去了，产品成本降下来了，经济效益也随之得到提高。
三、加大管理力度，努力降低人工成本
企业人工成本水平较低，这是我们参与国际竞争的主要优势。但近几年人工成本的竞争优势也在逐步减弱。为了继续保持这个优势，我们围绕企业成本这个中心强化管理，采取多种措施，努力降低人工成本。
1．重视人力资源开发，为控制人工成本提供潜在保证。人才是企业发展的源泉，拥有人才就拥有企业的未来，注重人力资源开发，提高员工整体素质，是企业降低人工成本和保持长远发展的保证，在这方面我们下了很大力量。一是重视员工的培训。经常举办各种类型的培训班，请专家、学者讲课，或派专业技术人员及管理人员参加外部的讲习班、委培班；鼓励员工钻研业务、自学成材，近几年企业投入的教育经费在逐年增加。二是提高专业技术人员和管理人员的待遇。工资分配上加大倾斜力度，科研骨干月薪不低于生产一线技术人员的收入水平，对科研成果给以重奖，设立学历津贴和特殊津贴， 购买住房给予照顾，每年单独评选优秀管理者和优秀专业技术人员等。
2．合理使用人力资源，相对减少人工成本支出。根据成本管理的目标和生产的需要，用尽可能少的人力创造出尽可能多的物质财富。首先，加强定岗、定员、定额工作，各个部门、车间必须做到劳动要有工时定限，每个人都要有明确的工作岗位、工作任务、职责范围和岗位责任，不断提高劳动工时利用率和工作效率。其次，按岗位制定用人标准，人尽其才，才尽其用。根据岗位标准和现有人国资源状况，合理使用人才，一般的工作不用高技能、高学历的人，杜绝人才高消费的现象。推行兼岗作业，充分发挥每个职工的应有作用，避免人力浪费，保持职工队伍的精干、高效。最后通过深化工资改革，在工效挂钩提取的工资总量内，调整分配关系，既调动了员工积极性，又减少了人工成本支出。
3．大力推进科技进步和提高劳动生产率是降低人工成本的根本之道。近年来，我们一直很重视科研的投放，亦取得了明显成效。如提取分厂通过技术改造工程，使产品收率得到大幅度提高。每年增加效益1000多万元；又如企业的一项很重要的考核参数“淀粉单耗”，通过技术革新，两年来就使主要原料淀粉的成本下降了670万元；再比如水的利用，由原来用一次水、二次水，现在变成了一次、二次、三次、四次水，每吨味精用水量逐年下降，电和蒸汽的每吨味精用量也在逐年下降。
科技进步不但提高了原材料的利用率，而且还极大地提高了劳动效率，有效地降低了人工成本，提高了企业效益，增加了员工收入。2000年与1997年相比，主导产品产量增长了64.6%，单位产品成本费用总额下降了27.3%，单位产品的人工成本下降了38.2%，企业增加值增长了41.3%，利润增长了113.3%，员工工资增长了30.4%。
几年来，红梅企业集团经过全体员工的共同努力奋斗，企业整体实力有了极大的提高，抗御市场风险的能力大大加强，特别是通过强化管理，全员劳动生产率大幅度提高，为人工成本的增长（包括为员工增薪）提供了广阔的空间，也为企业长远发展奠定了坚实的物质基础。但是，居安思危，我们还要继续努力，进一步加大深化成本管理的力度，主要是通过加快技术进步的步伐，控制人工成本，增加企业效益，不断提高员工收入，促进企业长远发展。
深化企业分配改革 促进企业持续发展
沈阳市联营公司
沈阳市联营公司是1952年建店的国有商业企业，现有营业面积2.6万平米，职工1872人。从1990年起，公司即实行了工资总额同经济效益挂钩，进行了多种形式的分配制度改革，经过不断改进和完善，现已基本建立了一套激励充分、约束严明的分配机制，有效地调动了职工积极性，提高了企业经济效益，增加了职工收入，初步实现了企业内部分配机制的良性循环。
我们的具体做法是：
一、破除等级制工资，实行岗位效益工资
公司从1992年起，针对当时等级工资制度存在的标准低，结构不合理，不能全面反映职工劳动差别劳动贡献等弊端，在原来已进行初步改革的基础上实行了彻底改革，终止执行等级工资制，将其作为档案工资进行封存。根据以按劳分配为主、效益优先、兼顾公平的原则，实行了全新的一岗一薪、岗变薪变、工资能升能降的动态管理的岗位技能工资制度。我们实行的岗位效益工资主要由基础工资、物价补贴工资、企业升级工资、岗位工资和效率工资五部分构成，岗位和效益工资是其核心部分，约占全部工资收入的近2/3。
1．岗位工资。岗位工资主要体现了劳动差别，我们按照每个岗位的劳动强度、劳动条件、劳动技能、劳动责任和劳动贡献划分为五大类十三个因素，采用百分制岗位测评标准，测评出各岗位级别，每类各因素分值的确定都充分体现出向营业一线倾斜、向苦脏累和关键岗位倾斜的原则，然后在岗位测评和岗位归集的基础上，根据企业实际，分为八岗十三个级别。按照岗位制定统一的岗位工资标准，同时还制定了各个岗位的试岗、离岗、下岗的工资标准，并建立了岗位变动登记制度，严格执行了“薪随岗变、升类加薪、降类、离岗、下岗减薪”的原则，初步实现了岗位工资的动态化管理。
为鼓励营业一线营业员学习服务技能，提高服务质量的积极性，我们建立了营业一线服务津贴制度，按营业员服务质量分为三个等级，按月考核，符合哪个等级拿哪个等级的服务津贴。
服务津贴的设立，使营业一线的岗位工资平均高出后勤辅助岗位工资30%，拉开一线和后勤服务岗位的工资差距，既有利于提高服务质量，也稳定了营业一线的职工队伍。岗位的岗级已成为职工内部流动的导向。
2．效益工资。效益工资就是以企业经济效益为基础而取得的奖金收入，它与职工的贡献和企业实现的效益紧密相连。为充分发挥效益工资的杠杆作用，我们结合零售商业的特点，按着工作性质的不同，对效益工资采取多种分配形式，如“百元销售提奖”、“按件提奖”、“等级综合奖”、“年终兑现奖”等。
（1）百元销售提奖。公司营业一线营业员岗位采取进百元销售提奖。公司在年初向各商场下达商品销售计划，确定毛利率、费用率，依据商品销售额确定百元销售提奖率。各商场再将公司下达的销售计划分别下达各商品部，由商品部落实到班组及每名营业员。由于销售计划落实到人，提奖率明确，营业员卖多少钱，提多少奖金都心中有数，极大地调动了营业员销售的积极性。服装商场波司登羽绒服班组四名营业员2000年12月实现销售额87万元，当月提取资金8700元，该班组一名营业员当月最高奖金为3100元。
（2）按件提奖。公司储运处负责商品运输、大件送货任务。公司根据储运处装卸工岗位的工作特点，实行“按件提奖”。根据商品销售计划、运输量、运输里程等因素，测算出每件商品的奖金含量，按件计奖，上不封顶，下不保底。这种分配办法调动了装卸工的积极性，原来为顾客送冰箱四人抬，现在一个人往七楼背。装卸工月奖金收入由原来人均300元提高到400元，其中月奖金收入高者达800余元。
（3）等级综合奖。公司机关科室及后勤辅助部门的分配实行等级综合奖办法。等级综合奖是根据13个商场的商品销售额及提奖率取其平均值综合计算确定的，每月由企管处对机关科室及后勤辅助部门根据其工作业绩进行考核，评出一类、二类、三类机关科室和后勤辅助部门，分别领取不同等级综合奖，公司级、处级、科级管理干部，按其工作职责，在等级综合奖基础上分别加不同的系数，以体现分配向重点管理岗位倾斜，使奖金分配与其工作职责挂钩。等级综合奖励制度引入竞争机制，增强了管理干部和后勤辅助部门为营业一线服务的意识，收到了较好的效果。
（4）年终兑现奖。为了加大分配力度，公司实行年终兑现奖分配制度。年终兑现奖实行严格的考核办法，对每名职工全年的工作情况，出勤天数，工作责任心等进行全面考核。对工作中出现差错、服务质量事故及病事假等情况，严格按规定扣减年终兑现奖。2000年职工年终兑现奖为每名职工3000元，对调动职工积极性起到了有力的促进作用。
3．建立企业内部的工资正常升级制度。我公司从1996年开始试行企业内部工资升级制度，每年在企业经济效益增长的前提下，用新增工资对职工按其责任、贡献给予晋升不同等级的企业内部工资。企业内部工资升级制度坚持效益优先，择优晋升，晋升等级与劳动贡献挂钩的原则，少则半级，最多为3级。这种企业内部工资升级制度使职工切实体验到企业发展的成果与其切身利益的关系，激发了职工主人翁意识，自觉为企业的发展努力工作。
二、更新观念，树立全新的分配理念
随着市场经济的深入发展，人才的竞争已成为企业竞争的重要内容。生活水平的提高，使人们不仅仅注重工资报酬的优厚，企业的福利待遇、文化氛围、适合个人自我发展和提高的外部环境，都已成为企业吸引人才的重要条件。与此相适应，单纯的工资分配已不能代表企业分配的全部，企业对开发人力资源的投入都应属于分配的范畴，只有从这个角度认识分配，才会有利于吸引人才，不断提高职工的整体素质，真正体现“以人为本”的企业宗旨，最大限度地增强企业的凝聚力和竞争力。
随着我们对分配理念认识的不断深化，工作中也在逐步扩展分配的形式，加大分配的投入。
1．搞好职工培训，提高文化素质。职工专业文化素质的提高是企业发展的源泉和动力。知识经济的到来，使得产品不断推陈出新，科技含量越来越高，职工的知识更新和水平提高也越来越重要和紧迫。对此公司非常重视，竭力为职工专业素质和文化水平的提高创造条件，提供机会。如公司对自学成才的人员给予报销学费，建立了新职工岗前培训制度，定期对职工进行专业岗位培训。对财会专业人员、计算机专业技术人员进行知识更新培训，使职工整体文化素质和岗位专业知识不断提高。为企业储备了专业人才，提高了企业现代化管理水平。我公司现有大中专以上学历人员476人，占职工总数的25.4%。
2．丰富业余生活，提高文化品味。公司在抓好职工物质文明建设的同时，也非常重视职工的精神文明建设，为丰富职工的业余生活，提高职工的生活质量和文化品味做出很多努力。如公司每两年举办一届职工运动会，定期举办乒乓球、台球、象棋比赛及书法、摄影大赛。公司俱乐部、健身房、图书室全天为职工开放，职工工作之余可尽情锻炼身体或专心阅报读书，同时公司还成立了游泳协会、钓鱼协会、围棋协会，引导和培养职工的个人爱好和生活情趣，使职工在轻松娱乐之中，亲身感受到企业发展的成果。
3．提高福利待遇，增强凝聚力。公司一直把搞好职工福利当作企业发展的大事抓紧抓好。每年春节、五一、十一、八月十五等重大节日为职工购买价值200元的节日生活用品，以丰富职工的节日生活；公司食堂每日中午为职工开放，每餐主食四种、副食六菜一汤（二种以上炒菜、四种小菜），使职工吃上可口的饭菜，每餐只收3.5元；职工生日当天由公司赠送生日蛋糕；职工结婚送结婚纪念品。公司还建立了职工子女考大学奖学金制度，职工子女考取大学奖励职工一定的奖学金（大专1000元，本科2000元）。为了帮助职工解决生活中遇到的特殊困难，公司建立了解困专项基金，用于解决职工生活中突发性、急难性困难，受到职工的一致称赞。公司把提高职工的福利待遇当作一项重要工作并落到实处，增强了企业对职工的凝聚力。
三、建立行之有效的约束机制
我们在深化企业内部分配制度改革，建立激励充分的分配办法的同时，还相应建立了严明的约束机制，以确保企业内部分配制度改革顺利实施健康发展。其具体作法是：
1．建立健全企业管理制度。结合零售商业企业的特点，我们制定了《企业管理制度》107项，《全员岗位工作标准》191项。企业管理制度覆盖公司13个商场16个处（室），全员岗位工作标准涉及公司191个工作岗位，公司企管处按月认真考核，严肃制度，严明奖惩。凡违反企业管理制度，违反岗位工作标准的，根据其违纪情节、程度、本人工作表现、对违纪的认识态度等不同情况，分别给予经济处罚、行政处分或解除劳动合同的处理。在执行制度上人人平等，各级领导干部都能以身作则。如公司总经理一次在商场检查工作时，不经意把烟点着了，后经他人提醒马上将烟掐灭，尽管如此，总经理还是按违反商场内禁止吸烟的规定，自己主动认罚，按规定上缴罚款1000元。公司领导以身作则，保证了处理违纪职工42人，其中行政处分31人，开除6人，解除劳动合同5人。由于严格执行企业各项管理制度，使企业在有序的约束机制中运行，保证了企业各项改革措施的落实。
2．实行全员劳动合同管理。公司1982年在沈阳市率先实行工资制度改革，首次招录了600名全民合同工，到1994年《劳动法》颁布后，公司实行了全员劳动合同管理，将企业内全民、集体、合同工三种不同身份的职工，根据其工作表现，参加工作时间等条件分别与企业签订定期或不定期劳动合同，在《劳动合同书》中明确合同期限、工作岗位、工资待遇、双方权利及义务，劳动纪律、违约责任等条款，用法律形式明确双方的劳动关系，劳动合同签订后，按照“条件公开，平等竞争，双向选择，最佳配置”原则，实行竞争上岗。这种新的用工制度，彻底打破了“铁饭碗”，增强了职工的风险意识和激励机制，为企业深化分配制度改革创造了条件。
3．建立企业内部劳务市场。公司1991年开始实行企业内部劳务市场管理制度，它分为公司劳务市场和商场劳务市场两级，一般违纪首先进入商场劳务市场，中度以上违纪进入公司劳务市场。进入公司劳务市场为企业内部失业人员，下岗三个月，下岗期间每月发150元生活费，每半月交一份对违纪认识的思想总结，三个月期满后参加上岗培训，培训时间为两个月，培训期间发50%工资，两个月培训期满后在公司内部寻找接收单位，经过一个月没有找到接收单位不能重新上岗的，公司给予解除劳动合同。自建立企业内部劳务市场以来，公司劳务市场共接收21名违纪职工，经过培训有 20人重新上岗，1人被解除劳动合同。公司对进入劳务市场的违纪职工处理十分慎重，深知这些违纪职工多数是珍惜这份工作，不愿离开企业的，所以公司努力给违纪职工创造改正错误的机会，积极帮助他们联系接收单位促使其尽快重新上岗。企业内部劳务市场制度，增强了职工的危机感，也激发了职工积极进取的意识，激励职工努力为企业发展勤奋工作。
几年来通过深化企业内部分配改革，实行以岗位效益工资为主的多种形式的分配制度，初步建立了健康有序的企业内部分配机制，调动了职工的积极性，企业的经济效益和职工收入也逐年得到提高。2000年公司在沈阳市大型超市云起，商战日趋“白热化”的情况下，克服重重困难，实现销售7.2亿元，利税3522万元。比上年分别增长百分之30%和2%，职工人均收入也比上年增长18%。实践使我们体会到，只有不断深化企业分配制度改革，才能增强企业对职工的凝聚力，促进企业经济效益不断提高。今后我们要进一步探索企业内部分配新途径，拓宽分配方式，不断完善企业内部分配机制，使企业在市场经济竞争中立于不败之地。
建立平等协商制度是保护劳资双方合法权益的有效途径
沈阳汽车软轴厂
沈阳汽车软轴厂是生产汽车柔性软线和其它汽车零部件的专业厂，产品主要为中国一汽、一汽大众、一汽金杯、金客等大型企业和企业集团配套。原来是隶属于大东区工业局的集体企业，有在册职工216名、退休职工270名。98年1月22日经大东区政府批准实现企业转制，整体出售给我个人。同年9月4日与美国泰利福集团合资。1999年1月1日泰利福（沈阳）汽车零部件制造有限公司正式运营。
几年来我们率先在沈阳市建立了平等协商制度，对稳定企业，协调劳动关系起到积极作用。
主要内容有以下三个方面：为什么要在企业建立平等协商制度；怎样建立平等协商制度以及建立平等协商制度的初步体会。
为什么建立平等协商制度在这里从三个变化谈起：
一、从企业性质变化上看需要建立平等协商制度
转制之后，企业所有制发生了根本的变化，资产不再是集体所有，员工心态也随之发生微妙的变化。人们拭目以待要看看我这个过去的党员、厂长，现在的“个体老板”究竟想怎么干。是继续保持和发扬企业管理的成型经验，遇事与群众商量，倾听群众的呼声，心里装着员工呢？还是为所欲为。这个问题我是这么想的，实践是检验真理的唯一标准。不管企业性质发生什么变化，要搞好企业，加速企业的发展，没有绝大多数员工心悦诚服地全力支持，没有一批与你同舟共济，艰苦创业的员工队伍是不行的。要让大家与你同心同德，积极参与企业的管理，就必须经常沟通情况，引导鼓励员工参政议政，尊重员工民主权利，维护员工切身利益。要实现这一目的，就需要用一种制度确定下来，而国家大力推行的集体协商制度，恰好帮助实现了我的想法。所以我愿意在企业内建立平等协商制度。
二、从劳动关系发生变化上看需要建立平等协商制度
企业转制后，不管我怎么说大家是国家主人，通过企业向国家纳税，仍然间接的尽国家主人的责任，但不得不承认劳动关系发生了质的变化，变成了雇用和被雇用的关系。员工普遍有危机感，失落感，对我仍在观察，看我能不能为了个人利益，忘记了大多数员工的切身利益，会不会向有的私企那样为追求利润克扣工人工资，降低员工各种福利待遇等等。企业转制的现实使员工和我都期望通过一种有效形式，实现自我保护，建立平等协商制度是最有效的途径。
三、从职代会职权发生变化上看有必要建立平等协商制度
大家知道职代会是公有制企业的最高权力机构，可以罢免不合格的厂长，而企业转制后职代会职能发生了本质的变化，由决定权变为 参与权，员工希望参与管理、通过参与体现自己的意愿。我也希望员工参与管理，双方达成共识，以减少工作中的失误和不必要的磨擦，促进企业的发展与进步。因此，从职代会职权发展变化上看需要建立平等协商制度。
怎样建立平等协商制度
尽管我们都有建立平等协商制度的愿望，但应该说这是一项新鲜事物，一时不知如何着手，在这个问题上得到了区总工会领导的热情指导与帮助。我们的主要做法是：
一、思路确定之后再建立平等协商制度
1998年3月份开始，我与工厂会探讨建立平等协商制度，我们学习了《劳动法》、《工会法》、工会条例等法律文件，按照法律规定制定了平等协商制度。制度由二十一条组成，明确了建立平等协商制度的目的意义，内容程序以及什么人可以作为协商代表，双方权利义务等。交与员工广泛征求意见后上报区总工会，在区总工会的指导下我们又依法将二十一条规定修改为十六条，在我们认为比较成熟的情况下，交员工代表大会进行民主讨论。
二、选好协商代表
平等协商的代表素质如何，决定平等协商制度的效果和能否真正落到实处。所以我们对双方代表的条件，进行反复斟酌。我的观点是双方代表的共同之处必须是热爱这个企业，敬业精神强，才有资格当代表；其次是内行，懂管理，善经营，具有一定专业知识，有参政议政能力的有识之士；其余条件就是突出双方的各自角度，各自特点。
这个观点被双方所接受，最后确定我方代表由我指定，工会方代表由员工代表大会选举产生，双方代表各为五人。各出一名书记员。
三、搞好平等协商
我们进行平等协商的主要程度是：
1．事先确定议题。初次平等协商的议题有两个，分别是员工安置和员工人均收入问题。是我与厂工地分别提出来的，因为这两个问题是员工中最为敏感的问题，有实际意义。
2．上会前做好沟通工作是平等协商的重要一环
为保证会议质量，我们依法对上述问题进行小范围的沟通，参加人员以我和厂工会主席为主，请劳资人员谈上年度人均工资情况和国家劳动法规定，由我结合法规及厂情谈了我个人的想法，厂工会主席及员工代表就我的想法谈了员工愿望与要求以及怎样做才会更有利于调动员工积极性。经过充分沟通，在员工安置和人均年收入问题上达成如下共识：关于员工安置方面①员工可以自愿申请买断工龄，企业依据市政府规定兑现买断工龄款。②企业鼓励员工调动出。男员工调出奖励2000元，女员工调出奖励3000元。③企业要大力开发新产品、拓宽销售市场、全力安排所有在职员工，做好全体员工无下岗，人人都有较高的收入。同时要求综合部进一步有的放矢，因人而宜的制定年度、季度员工培训计划，举办各类培训班，经考核发放上岗证。员工持证上岗，可以到相关岗位流动，做到一人多能。关于人均年收入问题，我们将这一问题作为集体合同的一项重要内容，确定员工收入与企业经济效益挂钩的原则，做到个人收入与企业效益同步增长。这一切为正式召开平等协商会议奠定了基础。实行平等协商制度的当年，人均年收入提高幅度为20%，超过了双方商定的目标。
初步体会：
一、建立平等协商制度有利企业的健康运行
这是由于平等协商的目的所决定的，一切为了企业发展这一主题，使大家走到了一起，可以说这一制度的建立为我们强化企业管理提供了法律的保证。
对我个人而方，建立平等协商制度既有支持又有制约。我认为制约是对我最大的支持，可以沟通与员工的那种真诚，使我的决策、规定有群众基础，有操作性，从而能充分调动员工积极性。也只有绝大多数员工能与我同心同德，政令才能畅通。如转制后机构精简是一件较难的事。我就通过书面形式请员工参与这项工程，全厂员工为我设计企业机构框架，提出很多有价值的意见和建议，我博采众长，做出了45名干部精简为27名，六个部门合并为四个的决定，达到了清简的目的，实现了平稳过渡。
二、建立站等协商制度可以有效的改善劳动关系
有人讲“劳资矛盾”是不可调和的矛盾。而我不这么认为。用平等协商制度可以使这一对矛盾达到对立统一。如我厂转制后要实行计件工资，需要修订工时定额，制定计件工资方案，就是用平等协商化解劳资矛盾、改善劳动关系，达到预期目标。这件事直接牵动全厂每名员工的切身利益。我力争做到方案出台前做好测算，出台后倾听大家的意见。根据代表的意见，设专人组成工时验证小组逐道工序的进行验证，透明度很高，劳资双方都认为比较公平，减少了不必要的磨擦。几年来，我们不断完善分配制度的改革，实行多种分配方式。一线工人实行计件工资，车间主任实行岗位津贴加计件工资，检查员拿所在车间前五名工人的平均值，辅助工人拿一线生产人员的平均值，干部实行岗位加效益工资。这一切的实施都是通过平等协商解决的。对此员工心悦诚服，比较满意。目前在我厂已基本形成了“我靠企业生存，企业靠我发展”的好风气。
三、建立平等协商制度可以填补职代会的空白
现在的员工代表大会其主要职能是参与企业管理，而建立平等协商制度恰恰成为员工参与民主管理的好载体。
我认为，真诚是打开心灵的钥匙。群众是创造历史的动力。要想得到大家的全力支持，没有真诚的态度就不能取信于员工。因此，厂工会每次提议召开平等协商会议时，我都认真的研究议题、意向、研究有关法律、法规，给予落实与重视。而尊重又是相互的，俗话说“没有规矩不成方圆，没有纪律人心涣散”，当我提出重新修订厂内规章制度时，厂工会马上组织召开员工代表大会进行讨论，一套新的规章制度得到了认可和认真的贯彻实施。
四、建立平等协商制度有力的调动了员工积极性促进了企业发展
通过平等协商，员工能畅所欲言，为我提出合理化建议200多条，我都能认真的进行审议，对有利于企业发展的，给予充分肯定，对有成效的意见和小改小革给予奖励。在综合大家建议的基础上，在老厂区调整了工艺布局，搬迁了半成品库、小五金库、外协库，将企业破烂不堪的旧房扒掉，重建新厂房40多平方米，新建了员工自行车库，新建员工更衣室、休息室。解决了员工自行车风吹雨淋丢失损坏的问题，同时也解决员工更衣的诸多不便。新建了10米长的绿化带使厂容厂貌焕然一新。当年“七·一”我又组织了企业全体党员、非党积极分子、厂民主选举的优秀员工游览了山海关、北戴河，更加激发了员工的积极性和创造性。
几年来我厂致力开发新产品，向技术进步和管理进步要效益，得到员工的支持与拥护。企业于2000年3月15日通过了iso9002、qs9000、vda6.1三个国际标准的认证。几年来共开发了16种新产品，其中：奥迪a6、boraa4产品与国际水平接轨。员工的智慧与才能的展示得到了相关部门的认可。年轻的技术部长寇承斌被评为沈阳市技能大师；年长的毕为民、刘学文等同志更是硕果累累，他们的杰作多次被评为沈阳市科学技术进步奖；十几名员工被评为市、区劳动模范、先进个人等。企业每年都被评为市、区先进，我也光荣的被市政府评为全心全意依靠工人阶级办企业的优秀厂长。企业效益上升到99年的7575元，提高幅度为73.6%；今年企业为迎接入关的挑战，实施了企业搬迁，一个10000多平方米的现代化厂房坐落在浑河南岸。
总之，是平等协商制度为我和员工架起了一座沟通的桥梁，不仅规范了我们双方的行为，而且协调了企业的劳动关系，保障了我和员的合法权益。
正是通过平等协商才使我和员工对涉及企业长远发展目标，双方的权利义务和员工关心的员工聘用、劳动报酬、工作时间、劳动安全、社会保险和福利等达成共识，心与心贴得更近，才使企业保持了长足发展的势头。
人事分配制度改革经验
抚顺市进出口公司
为了充分调动公司职工创汇、创利的积极性，促进公司经济效益的提高，通过学习北京、上海基地公司的经验，结合公司实际情况，实行公司人事分配制度改革。
一、改革原则
1．充分发挥分公司经理在经营、改革、管理中的核心作用，认真组织协调好分公司人事、分配、资金、经营等各个环节的工作，确保分公司上缴任务完成和公司改革方案的顺利实施，使分公司的经营管理工作提高到一个新水平。
2．通过经营活动中投入产出细化管理，激励每个职工自觉为公司做贡献，把个人利益和公司的整体利益紧密联系起来，增强员工们做贡献的主人翁意识，提高公司的凝聚力和向心力。
3．通过加大改革力度，激励先进，鞭策后进，充分调动公司职工的积极性，按照公司的经营方针进行有序的科学管理，加速人才的培养，为公司大幅度提高经济效益，扩大出口创汇做贡献。
二、实行岗位色卡管理制度
在全公司上岗职工中推行岗位色卡管理，即依据不同的职务，承担的不同经济责任、确定不同的岗位类别和工资等级标准。
（一）色卡的类别
第一类，金色卡。公司总经理、党委书记、副总经理、纪委书记。
第二类，银色卡。为总经理助理、分公司经理、综合部门处长（主任）。
第三类，绿色卡。分为三个档次：第一档次为承担8万利润指标的业务经理（副处级）和承担8万利润指标的业务人员（业务职称为商务师）、综合部门的业务主管；第二档为承担6~8万利润指标的业务人员（业务职称为助理商务师）、综合部门 主办科员；第三档为承担4~6万利润指标的业务员、综合部门的科员。
第四类，棕卡。为承担2~4万利润指标的初级业务员和综合部门的初级科员。
第五类，黄卡。为承担0~2万利润指标的见习业务员和综合部门的见习科员。连续两年持黄卡则下岗。
（二）各类持卡人员的考核标准
金卡人员：
1．全面负责（或分管）公司的经营管理、行政和党群工作，提出并组织实施分管工作的年度目标和长远规划。
2．积极开拓、努力创新，对分管工作有新思路、新举措、有强烈的事业心和责任感。
3．组织协调公司各种关系，发展同各方面的协作，扩大出口规模，开发国际市场，努力提高公司的经济效益。
4．严格遵守国家的有关法律、法规和对外贸易的方针、政策，坚持社会主义方向。
5．抓好精神文明建设，做好职工的政治工作，调动职工的积极性。
银卡人员：
1．苦心经营、努力拼搏，完成公司下达的各项任务。
2．重视本部门的企业管理工作，不断提高科学管理水平。
3．组织协调本部门职工和有关部门之间的关系，提高工作效率。
4．严格执行党和国家的经济政策，自觉遵守国家的法律、法规和瓮的各项规章制度。
5．努力拓展经营规模，增强企业后劲。
6．做好职工的思想政治工作，调动本部门职工的积极性。
绿卡人员：
1．全面完成公司及本部门下达的各项工作任务，以主人翁精神创造性地做好各项工作。
2．对所主管的工作有新思路，能主动钻研本职工作，努力提高工作效率和服务质量，不断取得好的经济效益。
3．搞好职工之间的团结协作，积极主动地做好各部门之间的协调工作。
4．自觉遵守党和国家的各项经济政策以及公司的各项规章制度。
棕卡、黄卡人员：
1．自觉完成部门交给的工作指标和任务。
2．钻研本职工作，提高工作效率和服务质量。
3．搞好本部门的团结和部门之间的协作。
4．自觉遵守公司的各项规章制度。
（三）各类人员的上岗办法
1．业务人员可根据本人的实际经营能力，并按照色卡规定的指标选择色卡，经分公司经理认定，报总公司备案。按规定时间考核后予以认定，并享受该类人员规定的工资福利待遇。
2．综合人员上岗、按照公司确定的精简以后的综合部门岗位职数，竞争上岗，择优录用，按照职务级别和承担的责任对应相应的色卡类别，享受该类别的工资福利待遇。
3．综合人员上岗的色卡指数比例应低于业务人员的比例。
三、改革工资分配制度
实行与岗位色卡相配套的、以全额工资制、考核工资制和岗位工资基金制为主要内容的新的工资分配制度。
（一）全额岗位工资制度
1．设立与色卡相对应的新的全额岗位工资标准，实行全额岗位工资制度。
2．全额岗位工资，实行一岗一薪。对工资实行动态管理、跟踪考核，岗变薪变。
3．新工资标准共分5大类、8个档次，每个档次9个级别，共计72个等级。新工资标准最高1500元，最低300元，每个级差50元。
4．推行新的全额岗位工资制度以后，原有的技能工资、岗位工资、各种补贴全部进入个人档案，变为档案工资。（新工资标准表附后）
5．原工资标准向全额岗位工资标准转换的办法。
业务人员：
（1）持黄卡人员（指标为0~2万），按原现有工资标准（含各种补贴，下同），就近上靠到新的岗位工资标准。
（2）持棕卡的业务员（指标为2~4万），按照原工资标准就近上靠到新工资标准后，再晋升一个级差50元。
（3）绿卡三档业务员（指标为4~6万），按现工资标准就近上靠到新工资标准后再晋升一个级差50元。
（4）绿卡二档业务员（指标为6~8万），按原工资标准就近靠到新工资标准后，再晋升二个级差100元。
（5）绿卡一档业务员（指标为8万以上）、银卡、金卡人员一律按原工资标准就近上靠到新工资标准后，再晋升三个级差150元。
（6）按上述办法进入新工标准后，其工资额仍达不到本人所持色卡所对应的类别工资标准最低级别的人员，其工等级则直接进入该档次的最低工资标准。
（7）上岗的综合人员，根据确定的色卡类别、档次，比照业务人员工资晋级的办法，进入相应的工资档次级别。
（二）考核工资制度
每月将全额工资的20%部分作为考核工资使用，每季对职工经营工作实绩及精神文明建设方面的情况进行综合考核，浮动计取。
（三）岗位工资基金制度
绿卡以上人员享受本人全额工资20%额度的岗位基金，并根据日常考核情况与考核工资同比例计取。这部分基金实行记帐留存，用于职工购房、子女教育、养老保险、经济赔偿等方面事宜。职工按组织安排正常工作调动和职工退休时返还职工个人。
四、色卡及岗位工资的考核办法
1．持卡上岗人员的年度考核。公司每年将对上岗职工的工作业绩进行一次全面考核，并依据考核结果对色卡进行调整，具体办法是：
（1）业务人员。年底业务人员上缴公司的纯利，按所承担的指标每增加2万元则色卡上升一个档次；每减少2万元则色卡下降一个档次。纯利达不到4万，降为棕卡以至黄卡。经营出现亏损，开原岗位技能工资的50%半年。半年后仍亏损者，则按下岗人员处理。色卡档次上升与下降后，工资也随之上升或下降到相当档次的相应级别。
（2）综合人员。综合人员工作逐步实行量化管理，考核评分，每季度对综合人员进行一次评分，年度累计，四次考评得分都在90分以上者可增加一个级差。得分在80分~90分者，保留原工资不动，得分70分~80分者下降一个级差。得分在70分以下者下降一个岗位档次，黄卡人员得分在70分以下者立即下岗。
（3）公司领导班子成员。
①公司党政一把手和公司的整体效益挂钩，即：全公司完成1500万创汇、利润持平，党政一把手不奖不罚，创汇完成1500万~2000万、利润完成10万以上，奖励党政一把手一级工资；创汇2000万以上、利润完成10万以上，奖励党政一把手二级工资。反之，全公司完不成1500万创汇指标、亏损在10万以内，党政一把手下浮一个级差工资。创汇在1000万以下、利润亏损在10万以上，则党政一把手下浮二级工资。
②公司分管经营业务的副总经理和总经理助理，按照分管公司的效益情况进行考核。即：各分公司完成上缴管理费指标总额时，对各分管副经理、总经理助理不奖不罚；各分公司上缴管理费及利润总额达到300万时，各分管副经理、经理助理可晋升一个级差工资。各分公司管理费及利润总额完成400万时，各分管副经理、经理助理可晋升二级工资。反之，各分公司完成上缴管理费指标总额80%以上但没有达到计划指标时，各分管副经理、经理助理下浮一级工；各分公司上缴管理费总额完成年度计划的80%以下，各分管副经理、经理助理下浮二级工。
2．持卡上岗人员的日常考核。对业务人员、综合人员的经营实绩和精神文明建设等方面的情况实行月考核、季奖罚。在每个月的三日前，由职工个人填写好考核表，每季根据个人月考核表进行一次考核审批、奖罚。实行逐级考核审批：公司副职由党政一把手考核审批，分公司经理、部门处长由分管领导考核审批，业务员、科员、由分公司经理和综合部门负责人审批考核。总分在90分以上者享受全额考核工资和岗位基金，80~90分者享受考核工资和岗位基金的90%，70分~80分者享受考核工资和岗位基金的80%，70分以下者不享受考核工资和岗位基金，全年累计计算。（考核细则另定）
3．公司成立考核领导小组，由公司主要领导、职能部门人员、部分分公司经理及部分职工代表组成。
五、奖金分配办法
为了充分调动全体职工增收创效的积极性，公司根据职工个人和公公司的创利水平及经营管理人员的业绩，实行不同的奖励办法，具体内容是：
1．实行奖金核算到人。业务人员个人或集体经营的业务获取利润后，所在分公司完成了上缴管理费任务的，则按所获利润的10%提取奖金；分公司未完成上缴管理费任务的，则按利润的9%提取奖金；分公司发生亏损的，则按利润额的6%提取奖金。分公司完成上缴管理费任务后，其利润总额（含上缴的管理费，下同）在24万~44万之间的，按该区间利润额的15%提取奖金；利润总额在44万以上的部分，按利润额的25%提取奖金。
各分公司提取的高于利润额10%部分的奖金，由分公司经理根据业务人员的创利水平和业绩自行调整分配。
2．各分公司经理对该单位承担的管理费指标负责。分公司完成管理费指标基数，对分公司经理按基数2%的比例予以奖励；超基数实现的利润部分，按5%的比例予以奖励。分公司未完成管理费指标，按低于管理费指标基数的比例相应扣减分公司经理的考核工资；年底管理指标未达到基数的70%的分公司，该公司经理原则上自动解除职务，分公司亏损的，免除该公司经理职务，重新确定其色卡岗位，并从下年一月起，逐月扣还上年全额工资的50%。
3．综合部门人员的奖金与公司总体效益挂钩。全公司未完成管理费目标基数，综合人员不得奖；完成管理费目标基数总额，综合人员的得奖基数为业务人员人均奖的40%；各分公司利润总额（含应上缴的管理费），超过全公司管理费目标总和，每超过10万元，综合人员得奖基数在业务人员人均奖40%的基础上提高一个百分点。
4．公司领导班子的奖励办法。公司党政一把手的奖金按全公司上岗人员人均的2.2倍提取。公司副总经理、总经理助理，其奖金的50%与综合部门奖金挂钩（按2.0系数计取），50%与分管业务部门的效益挂钩。与业务部门挂钩的办法是：当分公司累计完成管理费指标时，分管领导得奖金系数为1，超过全公司管理费指标，每增加50万奖金分配系数增加0.1。
分公司创汇奖，按结汇额计算，200万美元以上，1美元1分钱，100万美元~200万美元，1美元0.5分钱，100万美元以下不计奖。
5．各种奖金按季计算，30%兑现，年末结算后一次兑现。
六、岗位工资基金的日常管理
有下列情况之一者，职工可以提取一定比例的岗位工资基金。
1．子女考取学校、幼儿园，按注册证明需支付教育金的。
2．职工婚嫁、生儿育女或子女按法定年龄结婚的。
3．住房改革、一次性个人支付万元以上资金的。
4．职工因病住院治疗、个人支付医疗费万元以上的。
岗位工资基金存满一年者，方可按规定提取，先由本人提出书面申请，部门负责人签署意见，公司考核小组审批，从财务处个人帐户中支取。通常每年只许提取一次，一次不能超过基金总数的30%。
有下列情况之一者，此项基金为公司资产损失赔偿费或罚款，全部或部分扣除。
1．持绿卡以上人员擅自离职的。
2．由于主观原因造成亏损和经济损失的（按公司经济损失处罚规定处理）。
3．职工受刑事及经济处罚的。
4．公司辞退人员。
5．其他由公司职能部门、职代会等机构作出的处罚决定。
七、下岗职工的安排意见
1．下岗人员中年满55周岁的男职工和年满50周岁的女职工，继续执行公司职代会通过的内退规定、办理内退，工资待遇在原技能工资的基础上，再晋升一级。
2．下岗人员中年满50周岁的男职工和年满45周岁的女职工不够内退年龄的，本人提出申请，经批准，可以比照内退职工办理，保留原技能工资，待到内退年龄时，晋升一级工资。
3．下岗人员中年满45周岁的男职工和年40周岁的女职工不够内退年龄的，本人提出申请可经批准按内退处理，只享受技能工资的80%。
享受80%的内退职工到公司规定男55、女50内退年龄时，原工资恢复到100%，到公司规定的内退年龄时可晋升一级工资。
4．凡下岗职工，第一年开195元生活费，第二年发175.50元生活费，第三年发156.00元生活费，第四年到社会自谋职业，解除劳动合同。
5．下岗职工不能从事外贸业务，可以自谋职业或组织起来从事第三产业，按规定上缴管理费，保留公司在籍。
6．参加工作不满二年自愿下岗的职工，不享受50%工待遇，下岗后即自行解除劳动合同。由于优化组合下岗的工龄不满二年的职工，其待遇按下岗处理。
7．长期脱离公司工作岗位，又拒绝缴纳公司规定数额管理费的人员，解除劳动合同，取消公司在籍。
8．内退和下岗职工，在离开工作岗位前，要做好交接和善后处理工作，妥善处理后方可离岗，离岗后发现其他问题，按公司要求随时回来处理。
八、实行桌卡管理办法
1．持卡上岗的每个职工，办公桌上都有一张颜色不同、标有姓名、职务、岗位等级的桌卡（见表1~5）。
2．桌卡由公司考核组审批，人教处负责办理发卡、换卡、补卡手续。
3．桌卡不放在桌上，遗失和损坏，一经发现扣罚本人200元。
以上改革方案经职代会代表组长联席讨论通过后实施。
附表1
金卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
总经理
副总经理
岗级
评分条件
分值
得
1．全面负责（或分管）公司的行政和党群工作，提出并组织实施分管工作的本年度目标和长远规划。
40
2．积极开拓并创新，分管工作有新思路新举措、有强烈事业心和责任感。
20
3．组织协调公司各种关系，发展同各方面的协作，扩大出口规模，开辟国际市场，努力提高公司的经济效益。
10
4．严格遵守国家的有关法律、法规和对外贸易的方针、政策、坚持社会主义方向。
10
5．抓好精神文明建设，搞好职工思想教育，调动职工积极性
10
6．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表2
银卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
总经理助理
分公司经理
处长（主任）
岗级
评分条件
分值
得
1．苦心经营，努力拼搏完成公司下达的各项任务。
40
2．重视本部分的企业管理工作，不断提高科学管理工作。
20
3．组织协调好本部门职工和有关部门之间的关系，提高工作水平。
10
4．严格执行党和国家的经济政策、自觉遵守国家的法律、法规和公司各项规章制度。
10
5．努力开拓新客户，增强企业后劲。
10
6．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表3
绿卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
业务经理
业务主管
业务经理助理
主办科员
业务员
行员
岗级
评分条件
分值
得
1．全面完成公司及本部门下达的各项工作任务，发挥主人翁的主观能动性。
40
2．对所主管的工作有新思路，并能主动钻研本职工作，提高工作效率和服务质量，取得好的经济效益
20
3．搞好职工之间的团结合作，积极主动地搞好部门之间的协调工作。
15
4．自觉遵守党和国家的各项经济政策和公司的各项规章制度。
15
5．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表4
棕卡、黄卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
初级业务员
初级科员
见习业务员
见习科员
岗级
评分条件
分值
得
1．自觉完成部门领导交给的工作指标和任务。
40
2．钻研本职工作，提高工作效率和服务质量。
20
3．搞好本部门 团结和部门之间的协作。
15
4．自觉遵守公司的各项规章制度。
15
5．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附件5
色卡类别及岗位度标准一览表
色卡
职务
指标
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
九级
金卡
总经理
党委书记
1500
1450
1400
1350
1300
1250
1200
1150
1100
副总经理
纪委书记
1300
1250
1200
1150
1100
1050
1000
950
900
银卡
总经理后边理、分公司经理、处长
1200
1150
1100
1050
1000
950
900
850
800
绿卡
业务经理
业务主管
8万以上
1100
1050
1000
950
900
850
800
750
700
业务经理助理
主办科员
6~8（万）
1000
950
900
850
800
750
700
650
600
业务员、科员
4~6（万）
900
850
800
750
700
650
600
550
500
棕卡
初级业务员
初级科员
2~4（万）
800
750
700
650
600
550
500
450
400
黄卡
见习业务员
见习科员
0~2（万）
700
650
600
550
500
450
400
350
300
以效益为中心搞活企业内部工资分配
辽宁辽阳京都商城
京都商城位于辽阳繁华的商业区，是集购物、餐饮、娱乐为一体的现代化、多功能的商业中心。商城现有职工1，900人，经营品种达三万多个。下设14个自营商场，5个联销商场及机关、后勤共26个部门。
从1995年12月30日开业以来，我们紧紧围绕效益这个中心，在劳动人事制度改革方面，通过实行全员劳动合同制，全员效益工资制，努力探索建立新的经营机制。经过五年来的实践，较好地发挥了工资分配这个杠杆的作用，找到了调动和发挥全体职工积极性的原动力，利用利益驱动机制，搞活内部分配，促进了经济效益和社会效益的提高。
一、实行三个转变，夯实工资制度改革的思想基础
国有企业的职工，长期以来受平均主义思想和大锅饭的影响，分配观念陈旧、凭资历、靠年头领取劳动报酬似乎是天经地义，这些观念正是阻碍企业发展和经济效益提高的症结所在。不破除陈旧观念，新的工资分配制度就难以实施。针对这种状况，商城从开业以来，我们就动员全体职工参加关于工资制度改革的学习和讨论，针对本单位的实际，借鉴外单位的典型经验，在全体职工中强化新的分配意识，实行三个转变：一是引导职工彻底摆脱平均主义大锅饭的观念，强化按劳分配，多劳多得的观念；二是摒弃单纯增加工资的观念，强化工效挂钩的观念；三是打破以资历取酬的观念强化以技能取酬，以责论薪的观念。通过学习和讨论，职工分配观念发生了转变，为这次内部分配制度的改革奠定了思想基础。
二、以岗定薪，全面实行效益工资制
京都商城自开业以来，实行的是“双包”、“双定”的承包经营方式，即包销售、包利润、定资金、定品种。职工上岗采用的是双项选择的原则，并实行全员风险抵押的办法，以招标的方式聘任干部。自营、联销和后勤各部门的负责人与总经理签订了承包合同；机关各处与总经理签订目标责任状。由于各部门的业务范围和工作职责各异，职工按劳动方式和特点实行多种分配形式。
1．效益提成工资制（百元销售额工资）
这种分配形式是以经济效益的好坏，来决定工资总额增减的分配机制，以劳动付出的大小，来决定个人收入的多少，职工的收入直接与所创造的效益挂起钩来，效益好、收入就多，效益不好收入减少，没有效益就没有收入，实行上不封顶，下不保底。我们在所属14个自营商场实行这一分配制度。由商城计财处根据上月各商场的销售下达工资额，作为本月工资额的发放。各商场的销售额用毛利率来限定，即完成定额毛利率者，按百分销售工资含量标准，计算出所发工资，未完成毛利率定额者，每下降一个百分点，扣发当月二个百分点的工资。百元提成效益工资的计算公式为：
百元提成效益工资=全年工资总额/全年销售总额
如：家电商场的年销售计划为1200万元，年工资总额为23.9万，其百元提成效益工资为 （23.9/1,200）×100=1.99元。即销售100元可提取工资额1.99元。工资总额按上一年度实有人数工资额乘以12个月，即为全年工资额，毛利率按上年实际实现毛利率计算。
采用百元提成效益工资，极大的调动了营业员的积极因素，销售多少，工资能得多少，心中有数，增强了分配的透明度，不仅经济效益大大提高，职工的责任心普遍增强，精神面貌发生了很大的变化，随之也带来了社会效益提高，商城已在全市有良好的信誉。如：钟表商场机械表组，实行百元提成工资以来，在商场率先实行挂牌服务，由于服务态度好，这个组月月超额完成计划，营业员的收入平均都在千元以上，小组多次被团市委、团省委命名为青年文明号柜组。
我们在实行百元提成效益工资的同时，还根据经营品种的不同，采取了计件工资的分配办法。如：家电商场实行计件工资后，职工多销多得，按销售数量提取工资，这样有利于营业员发挥自身的积极性。
2．定额工资制
京都商城对部分楼层实行联销经营的方式。根据年初与总经理签订的承包合同，对这部分管理人员的工资分配实行定额工资。即：按收取各种费用完成定额来实行分配。由于经营品种和位置的不同，我们把柜台分成三类，再根据各类柜台的数量，计算出应收费用总额，管理人员根据分工范围进行管理和收费，谁管理的区域出问题，由谁负责。对于不能完成收费计划的，未完成部分在职工的工资中扣除。因此管理人员加大了收费力度，对拒不交费的经营业户，管理人员不厌其烦地做工作，保证按时完成了收费任务。这种分配方式从根本上杜绝了少收费或不收费等跑、冒、滴、漏现象，使联销收费额大幅度上升，为企业创造了可观的效益。
3．岗位责任工资制
这种分配方式主要适用于处室管理人员，它是由职工的基础工资和岗位工资两部分组成。其中基础工资（原标准工资、各种津贴和补贴等）随商城效益上下浮动。岗位工资是依据工作责任、劳动强度的不同情况确定，与本人的工作效率及表现直接挂钩，各处室每个岗位都有若干考核标准，达不到标准的扣发本人的岗位工资。全商城从经理、副总经理、处长、副处长及一般工作人员，根据职务和责任大小，分别享受不同的岗位工资，这种分配形式体现了管理的职能作用，促使管理人员明确责任，把企业的命运和个人的利益联在一起，不断提高业务素质和管理水平。
4．节约提成工资制
我们在后勤部门（电力处、设备处、行政处）实行节约提成工资制。年初上述三个部门都与总经理签订了承包合同。以上年的各种费用为基数，实行费用包干管理，节约提成的办法。原来商城的水、电、汽、备品、办公用品等均由商城算总帐，以至于在进货材料的领用及办公用品等方面造成惊人浪费。实行节约提成工资后，由于利益的驱动，这几个部门的职工责任心增强了，处处精打细算，购材料要货三家，千方百计地进一些质高价廉的商品，改变了过去花钱大手大脚的现象。使商城费用大大的降低，为整体效益的提高做出了贡献。
三、全员效益工资的实施使企业焕发了生机
从推行全员效益工资以来，充分调动了职工的积极性，企业的凝聚力增强了，出现了人人关心企业的可喜变化。
1．观念的变化
过去有的职工认为上班就得开工资，企业效益不好时可以拖欠但不能不发工资，自行实不同分配形式的全员效益工资后，不仅要上班，而且要劳动，创造效益，才有工资，劳动付出的多，创造效益多，工资就多，提供劳动少、创效益少，工资就少。
2．奖勤罚懒
过去有人出工不出力，现在人人出工又出力；过去干工作相互攀比，现在互相争抢干；过去顾客来了相互推诿，现在为顾客服务热情又周到。
3．增强了效益观念
实行工资改革后，企业的效益与职工的利益紧密地联系在一起，职工与企业共命运，形成了人人都关心企业效益的局面，变过去坐门等客为主动走出去推销商品招揽生意。
4．加强了企业管理
商城在管理方面的规章制度，过去对职工都是外因约束力。主要靠行政手段去实施，管严时就好一些，管的不严时就差一些。实行全员效益工资后，由于企业效益的好坏和职工的利益联系在一起，使外部约束力变成了职工内在的需要。因此，从自身的利益出发，职工都能自觉地遵守各项规章制度，从而推进了企业各项工作，提高了企业的管理水平。
京都商城紧紧围绕经济效益这个中心，在搞活企业内部工资分配工作中进行了积极的探索，取得了一定成绩。商城开业五年来，销售额累计实现45，000万元，上缴利税2，500万元，职工收入一年上一个台阶，年增长率为15%左右。实践证明，只有搞活企业内部分配，才能增强企业的活力和竞争力，才能增加职工收入，调动积极性，提高企业的经济效益，促进企业发展。
沈阳东宇集团
跨过新千年，在这个高速信息化、网络化的时代、东宇集团在不断地发展成熟中走过了十五个春秋。在这十五年的风雨历程中，东宇企业一路摸索着前行，从当年四万元白手创业到今天拥有数亿元资产，先后涉入信息、电气、环境、制冷、制药、置业、图书产业领域，构筑了“收束型多元化”的产业形态，在不断更新观念和创新发展中探索出一条适合自身经济形态的产业结构和组织管理体系。目前，东宇集团资产总额达185300万元，员工队伍逾3600人，其中专业技术人员占70%，成为高新技术产业开发区的骨干企业，获得辽宁省民营企业百强第一名、省私营企业综合实力百强之首、沈阳市十大支柱产业之一等荣誉称号。
时值今日，东宇企业在不断发展壮大的前提下更加注重企业文化及各项先进管理制度的建立与完善，特别是员工薪资福利制度方面也形成了一整套可行性方案，增强了员工整体的向心力与凝聚力。为了确定东宇集团的薪资管理准则，规范集团公司的薪资管理体系，使薪资管理成为公司发展的有效激励手段，集团公司特制定一系列行之有效的管理办法，各产业公司在不违反总的原则的条件下，结合自身实际情况参照执行。具体内容如下：
一、推陈出新，一切以市场价值为导向
东宇集团在薪资标准核定上打破以往政府对企业工资确定的“两低于原则”即：企业工资总额的增长幅度应低于本企业经济效益的增长幅度；员工实际平均工资的增长幅度应低于本企业劳动生产率的增长幅度，而是一切以市场价值为导向确定每个人的薪资标准。东宇人信仰从零开始的业绩观，认为功臣不等于人才，在薪资管理上论资排辈，以市场价值为依据确定不同行业、不同岗位的薪资水平。集团管理者逐渐认同了人力资源是一种资本，而非成本的观念，以崭新的视角来看待人力资源管理，特别是薪资福利方面的投资，关心它的投资回报率。因此，东宇集团结合自身实际情况及市场经济发展需要制定出较完备的薪资管理办法。
二、按岗定薪、标准明晰、涨幅有度的薪资管理办法
（一）综合考核的薪资原则
为了吸引和培养更多的优秀人才，规范集团公司的薪资管理体系，东宇集团建立了相应的激励机制，使薪资管理成为公司发展的有效激励手段，其原则是：
1．以工资绩效为导向的原则；
2．以岗位价值作为基础薪资的确定原则；
3．适应人才社会价值的原则；
4．权利、责任、收入三者相匹配的原则；
5．保证集团公司的利益与个人利益协调统一的原则。
（二）简化易行的薪资结构
东宇集团薪资管理办法所定义的薪资概念是：东宇集团实行的岗位薪资制，是依据公司的发展目标、经济效益及员工在一定时期内完成的工作量、员工所承担的工作责任、工作复杂程度，每年（月）支付给员工的货币报酬。
员工的薪资构成如下：
岗位薪资=基础薪资+附加薪资
1．基础薪资：员工薪资中的基本部分。是根据员工的学识、经验、职位的重要程度、社会工资水准及人才的社会价值等因素确定的。
2．附加薪资：员工在不同的岗位完成工作目标后而得到的补充薪资。是根据员工工作业绩、个人能力与素质而确定的。
东宇集团现行的薪资管理采取简化程序，直观易行的办法，减少薪资构成科目，根据各公司的岗位设置及职务说明书中具体岗位任职标准确定每个岗位的重要程度，从而得出本岗位的基础薪资标准，集团确定的年基薪参考标准从数千元到数十万元；再结合员工个人的业绩目标管理和个人素质能力考核确定每个员工的附加薪资，附加薪资与个人的业绩和能力素质考核结果挂钩，调整比例可占基础薪资0-80%，其中还有±20%的变动幅度，这种薪资结构激励了员工在各自的工作岗位上尽可能做出最大的贡献，从而实现自身的价值。
（三）激励人才发挥更大潜力的薪资调整方案
1．向特殊人才倾斜
东宇集团的薪资不定期进行重新调整，原则上每年进行一次，薪资调整主要参考因素包括：社会平均工资标准、物价水平、人才需求状况及公司发展不同时期的价值取向。于每年年底根据每个员工的绩效考核结果确定其附加薪资水平，原则上不实行普调。对于调资重点，根据企业不同时期的不同价值取向，向急需的特殊人才倾斜。如：为使企业规范管理，向管理正规军过渡，使企业管理更加法制化、规范化，集团公司成立了法律事务部，为此吸引了多名业界资深人士。对于这些优秀人才，考虑他们的市场价值，我们实行了有特色的年薪制，较好地留住了这些人才。由于我们这种灵活的薪资管理政策，既使全集团的法律方面相关业务有了统一管理，为集团避免了法律方面不必要的纠纷，又使他们在企业发挥了重要作用，为企业创造出更高的业绩，使重点岗位、重点人员薪资达到和略高于北京及沈阳相关企业薪资水平。
2．向首席经营者倾斜
首席经营者肩负着企业经营发展的重任，他们压力大、责任大、贡献大，为此，东宇集团对各产业的首席经营者实行《经营管理目标责任制》赋予责任与权利，同时得到相应的回报，按责任制确定其年度薪资标准。主要参考指标为：
（1）经济效益考核指标：主要是对企业经济效益和盈利能力的总体评价及其经营管理水平的分析；
（2）实施重大经营管理创新考核指标：是东宇企业求新、求变的发展观的直接体现，要求各产业公司的首席经营者在经营管理中不断创新，跟随上集团发展的脚步；
（3）管理水平及管理绩效考核指标：是企业各方面综合管理水平的考核分析；
（4）个人能力与素质表现考核指标：是集团人力资源部组织的对企业首席经营者个人素质、智力、能力和绩效方面360度考核。
通过以上这种全方位的管理与评价，使其毫无后顾之忧地全身心投到其经营管理中，尽其才能实现最大价值，创造最优业绩。
3．向优秀人才倾斜
东宇集团在“以人为本，服务社会”的企业宗旨下，吸引了大量的优秀人才，在东宇为他们搭建的职业舞台上展示了自己多方面的才华，同时也推动着东宇事业的蓬勃发展。近期为适应社会经济发展及企业自身发展的需要，集团又提出了“十百千人才工程”，即截止2005年，我们东宇的人才队伍中要涌现出：
◆十名优秀职业经理人；
◆一百名博士；
◆一千名硕士。
其中，十名优秀职业经理人是指：能够驾驭管理资产达10亿元以上的企业，每年能够创造超1亿元税后利润的东宇职业经理人。
经历了十五年的艰辛创业，东宇一直在生机勃勃地阔步前进，然而东宇人心中拥有更高远的理想，我们有着“就业—税收—公益—创汇”的报国理念，要把企业推向精彩的世界经济舞台，跻身世界企业五百强的行列。
三、保障全面、全员参与、待遇优厚的福利政策
企业对员工的激励手段，薪资管理只是其中的一个重要组成部分，是基本保障措施，以用来满足员工现有基本的生活水平需要。但是它并不是唯一的手段，真正为员工解决后顾之忧，使其能够全身心投入工作，还需要提供各项优惠的福利待遇。东宇集团正在不断完善其现有的管理体系，为人才提供更好的工作环境，创造出更大的工作业绩。
（一）创造学习氛围，提倡全员培训
社会在不断向前发展，科技在不断进步，而人们所掌握的知识如果不及时更新，很快就将老化，跟不上时代发展的需要。据有关专家估计，如果没有知识更新，一个人的黄金工作时期顶多只有五年。对于企业来说，如果只是利用员工的最佳工作时期而不给其进步提供机会，那么这个企业终将会人才凋零、后续无力。东宇集团将“善于学习”作为企业进步的动力，并将自身建设成为学习型的组织，提倡“培训是员工的权利，接受培训是员工的义务”。“今天工作不学习，明天学习找工作”已达成共识。任何在东宇企业不思进取的人都将会为企业所淘汰。
为了给人才提供充分的学习与提高的机会，东宇集团除了在企业理念及文化导向上鼓励员工积极进取、努力学习之外 ，还为搭建人力资源培训与开发体系投入了大量资源与精力、创造了优越的条件。99年，东宇集团还专门建立了一所培训基地——东宇工商管理学院，以此为中心，组织多种形式培训活动，聘请各行业资深人士和各大专院校专家学者来院讲学，开设营销、 管理、企业文化、新员工入职等各种专业类及综合能力提升方面的培训课程，在企业内部营造了全员培训的团队学习氛围，帮助员工与企业共同进步。结果集团提出的“十百千人才工程”，学院与高校合作开办两期mba硕士水平研修班，第一期与东北大学合办，培训对象主要是集团内部中高级管理人员，提升现有人员的能力以更好地引导企业向前发展；第二期与辽宁大学合办，培训对象为集团内部及社会各界从事经营管理的专业人士。为企业造就更多的综合素质高、复合型职业经理人，与企业共同进步。
（二）老有所养、病有所医、失有所保的保险政策
东宇集团所有正式员工，公司将为其投了养老保险、医疗保险、意外伤害保险、失业保险及住房公积金，解决其后顾之忧。除医疗保险仍参加商业性保险外，养老及失业保险均参加社会统筹保险，按社会平均工资水平的一定比例进行缴费。
（三）独特的购房、购车政策
1．东宇集团员工月薪达到2000元以上，并缴纳住房公积金的员工或在东宇集团工作满6个月以上并缴纳住房公积金、具有硕士学位以上的专业技术人员及经集团总裁批准特殊引进的子公司副总经理以上的管理人员，可以享受公司的购房政策，集团公司按照员工的薪资水平及职务等相关因素给予一定额度的贷款补贴。
2．为了保证公司生产经营效率的提升，同时又能够科学有效地控制交通费用。东宇集团公司对于稳定年收入4万无以上的注册员工、集团子公司部长以上干部、具有博士学位以上专业技术人员、前一年销售额达到300万元以上的市场行销员及总裁的特批人员，允许申请贷款买车兼作办公用车，并给予相应的补贴，从而解决用车问题，减少相应的费用支出。
（四）员工退休办法
东宇集团从员工的切身利益出发，在为每名员工投保了基本养老保险外，还专门在集团内部设立了员工退休基金，使东宇集团退休的员工在领到基本养老金的同时，还可以领到比社会平均水平高出相当比例的养老金，真正解决员工的后顾之忧。
（五）总裁奖励基金
年度评选一次，奖金由专项基金中支出，奖励每年度在各个岗位上业绩突出者。分设四个奖项：
金纽带奖——奖励完成重大攻关项目的优秀员工；
金钥匙奖——奖励提出重大合理化建议的优秀员工；
金火炬奖——奖励完成重大科研项目的优秀人才；
金订单奖——奖励效益突出的营销人员。
（六）公司传统的股份赠予方案
1995年在东宇集团转制以来，为加强企业的股权管理，根据沈阳东宇企业集团有限公司股东大会决议及《沈阳东宇企业集团有限公司章程》和国家有关法律法规之规定，制定出东宇集团的股权管理规定。公司全部股份由员工个人股、公司公益股、公司引进人才预留股构成。
员工个人股：公司员工个人所持有的股份。
公司公益股：为公司持有，用于建立股份回购基金及其它公益基金的股份。
公司引进人才预留股：为公司持有，用于赠与公司未来引进人才或奖励有重大贡献的员工的股份。
东宇集团的股权管理由公司董事会委托资产管理部进行日常管理工作，每年招开一次股东大会公布新的股东名单并进行股东分红。
（七）新型的股票期权方案
为了在东宇集团内部探索和建立新型的人才管理和分配制度，形成“利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新”的经营机制，激励经营管理人员的骨干员工工作的积极性和创造性，凝聚高素质的科技开发和管理人才，使集团长期持续发展，我们特制定出股份期权管理办法。股份期权是董事会授予特定的有资格人士在一定期限内以事先确定的价格和条件认购集团股票的权利。有资格持有股份期权的人士（简称股份期权持有人）可以行使、也可以放弃该项权利。我们遵循公平、公正、公开的原则和有利激励、促进创新的原则，以更好的促进全员参与管理，让东宇人都能义无反顾地投入到东宇宏伟的事业中去，开创东宇崭新的、让世人瞩目的事业天地。
东宇集团提出“人才是企业的第一资源”、“人力资源是企业的第一生产力”的企业基本理念，在社会各界得到广泛认同，吸引来大批的优秀人才，同时为了给人尽其才、实现自我创造更理想的发展空间，我们注重企业薪资福利政策的改革，完善激励制度，探索更加科学合理的员工激励体系，使每个加盟东宇的优秀人才都能切身体会到东宇“以人为本”的企业宗旨，为企业更好的服务社会携手并进。
转变观念立足创新建立与现代企业制度相适应的分配制度
东北制药总厂
东北制药总厂在由计划经济向市场经济转化过程中，曾经遇到了空前困难，96、97两年亏损额累计超过了亿元。97年9月市委市政府调整了东药领导班子，新的领导班子以创新精神锐意改革，转换机制，加强管理，使东药发生了巨变。近几年东药生产经营指标连续以40%的速度增长，第一年就实现扭亏为盈，去年在消除产品降价因素1亿元，摊入历史包袱和挂帐3000多万元的情况下，仍实现利润5000万元。企业起死回生，是与全方位实施按劳分配与按生产要素分配相结合的分配模式分不开的。
一、立足创新，全方位实施按劳分配与按生产要素相结合的分配模式
在计划经济体制下，人们已习惯了“晋级齐步走，奖金人人有”的作法，“上班拿工资，干活领奖金”更是司空见惯，新的领导班子对这种阻碍企业发展的平均主义大锅饭进行了彻底改革，对用工与分配制度实行了一系列新举措。
1．对经营者实行年薪制
（1）年薪制的对象是企业经营者，企业党委书记年薪按经营者年薪的80%确定，领导班子其他成员年薪按经营者年薪的40%~50%确定，并按相应比例交纳抵押金。
（2）确定考核指标与基数。考核指标包括四项，即净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、职工人均收入增长率。基数是采用与上年经营基数环比方式来确定的，但对近几年效益增长幅度较大的企业，也可以采用前三年平均值；亏损企业以减亏或扭亏责任目标确定；特殊情况一厂一策，防止鞭打快牛和保护落后。
（3）年薪收入的构成。年薪收入是由基本收入、风险收入、奖励收入三部分构成。基本收入是按企业规模大小等因素来确定；风险收入是依据考核指标增长情况而定，风险收入的数额最多不超过其基本收入的3倍，若风险收入为负数时，则从抵押金中抵扣，直至扣完为止；奖励收入是根据考核指标增长达到相应水平来确定。
（4）交纳风险抵押金。经批准试行年薪制的企业经营者，应在年初以现金形式交纳风险抵押金，交纳抵押金标准为基本收入的25%，经营责任期满由有关部门审计认定后，按规定予以返还或抵扣。
（5）企业经营者年薪收入一年一兑现。基本收入由企业按月预支，风险和奖励收入按年终审计结果兑现，在年终审计后先兑现40%，半年后再兑现余下的60%。
2．对机关处室进行量化考核分配
对机关处室的量化考核分配是企业分配中的一大难点。以前我们曾经想过许多办法，如处室实行系数法、加奖法、模糊法，这些方法对处室的量化考核都难以奏效，长期采用厂平均奖的局面难以改变。99年8月我们对处室实地了大胆改革，管理人员全部下岗，经定岗、定员、定工作标准后重新聘任。将原有的档案工资封存，实行新的岗位工资，共分为32等20级，管理岗位设置分试用岗、干事、副主管、主管、专员、助理、副处、正处、厂助等9个档次，工资级别从600元到3500元。对处室根据不同的职能（责任大小、重要性、管理范围、幅度、难度）五个方面进行全厂性综合评价，按a、b、c、d四类进行划分。这样全厂29个处室中设置a类6个，b类11个，c类7个，d类5个。又实行了“三定位”，即：处室定位，按a、b、c、d分别“对号入座”进入相应的工资标准等级线；岗位定位，设置不同岗位标准；个人定位，被聘人员与岗位设置标准对照分别进入不同的工资标准等级线。处室的工资分为两部分，一部分是岗位工资，一部分是绩效工资，各占50%。绩效工资是与厂里和各处室的考核指标紧密相关的，厂里的指标我们通称“通用指标”，处室的指标我们通称“专业指标”。通用指标包括利润、应收帐款、产品退库率等指标；专业指标是按不同处室的工作要求分别制定的，一般在6~10个左右。通用指标和专业指标各占绩效部分的50%，每个月根据考核指标完成情况兑现绩效工资。
3．对部分车间实行模拟“三资”企业管理与分配
凡是实行此种工资形式均将原有的档案工资封存，实行岗位工资制。按不同车间的环境条件、技术含量、责任大小、对企业的贡献多少并参照市场工资水平来确定岗位工资标准。不同车间不同标准，全厂不搞统一标准。岗位工资分为两部分，一部分为基本工资，一部分为奖励，各占50%。奖励工资部分按所定指标月考核累计计算，考核指标（其中原材料成本降低占70%、三项费用占30%）分三个档次，按完成一档、二档、三档分别兑现奖金总额的50%、80%、95%，年度累计完成第三档指标且产品质量、安全均无事故的，兑现奖金总额剩余的5%。
4．在研究院内实行“特区”管理与分配
为盘活知识资本，激发科技人员创造性劳动，加速企业科研成果的尽快转化，我们在研究院内实行“特区”管理与分配，建立了研究院“特区”人员科研“特区”工资制。规定了科技人员进入“特区”的原则：一是对进入“特区”的项目进行可行性充分论证，凡符合总厂发展规划和市场需要的即可确定为“特区”项目。二是对进入“特区”带项目的负责人要签订项目承包合同，合同内容包括参加人员、阶段计划进度、技术指标、经费预算、效益预测、奖惩条例等，并要进行月分析、季总结、半年论证。三是进入“特区”的人员享受“特区”工资。月收入在1800元~5000元不等。
“特区”实行动态管理。一是对进入“特区”的人员每半年考核一次，对未达到考核指标的每年按5%实行末位淘汰。二是“特区”项目完成后退出“特区”，再承担新的“特区”项目时可重新进入“特区”。99年我们对进入“特区”人员进行了考核，因业绩不佳出“特区”3人，经确定带着项目进“特区”的有15人。目前“特区”人员已由原来的30人加到42人。三是“特区”工作优秀者可晋升一级奖励工资，级差50元~200元，每年最多可晋升二级。工资晋升按季度考核晋级，晋升工资由考核委员会提出意见，经劳资部门审核后，报厂长批准。动态管理增加了科技人员的危机感、紧迫感和竞争意识，新的“特区”工资打破了技术岗位的“铁饭碗”，给厂办科研院所增加了活力，同时促进了企业新产品开发、老产品改造的速度，真正实现研究一代，储备一代，生产一代，增加企业的后劲。
5．对科技人员进行重点分配
企业的振兴与发展，科技人员是关键。为留住人才，我厂把“尊重知识，尊重人才”切切实实落实到行动上。1998年我厂制定了，东北制药总厂学位及高级专业技术职务津贴暂行管理办法》，办法中规定了学位津贴享受的范围、条件、标准、发放及考核办法。津贴额度在260元~2000元不等，接着又相继出台了一系列提高科技人才待遇的政策，如向新参加工作的大学生提供3000元~20000元不等的“安家费”，对未达到学位津贴标准而又有特殊贡献的专业技术人员实行“准学位”津贴。学位津贴是与业绩考核紧紧地连在一起的，工作业绩一般的减发或停发津贴，每年按一定比例实行末位淘汰。随着我厂效益的好转，从今年起我厂又提高了具有高学历专业技术人员的收入，最高的中国工程院院士月收入可达万元以上（税后）并全额保证科研经费，博士后、博士、硕士月工资从万元到数千元不等，这种知识资本参与分配的激励机制，体现了知识和人才的价值，增强了企业的竞争实力。
6．实行创新项目奖
创新项目奖分三类，一是悬赏招标项目奖，此项目不超7人；二是重点项目奖，该项目不超过5人；三是一般攻关项目奖，不超过3人。
悬赏招标项目及重点招标项目需交风险抵押金，抵押金总额为奖励总额的3%，凡交抵押金的项目，当年实际完成的幅度达70%时，只返抵押金不予奖励；当年实际完成幅度达80%时，返还抵押金并给予基数30%以内的奖励。当年实际完成幅度达90%时，返还抵押金并给予基数50%以上的奖励。对于悬赏招标项目，每提前完成一个月，加奖10%的基数奖；对重点攻关项目每提前完成一个月，加奖5%的基数奖；对一般攻关项目，每提前完成一个月，加奖3%的基数奖。
奖励重点是项目的主要负责人、项目主要实施者，奖励额不低于奖励总额的50%。
7．实行个人风险责任承包制
我厂生产的新型抗菌素hr-756，生产和推向市场较早，但由于成本高，缺乏市场竞争力，致使产量一直上不去，被挤出了市场，被迫停产。98年9月我们对这个车间实行了个人风险责任承包。个人风险责任承包实行“二定”，即定收入、定产品经济责任指标，指标分为二项，即产品成本占60%，产品质量占40%，二项指标均分为三档进行考核，完成一档、二档、三档分别兑现工资与奖金，超过三档以上部分按成本降低额的30%奖励车间。对承包者完成二档奖励3万元，完成三档奖励5万元。
另外，对承包者实行风险抵押金办法，承包中标者缴纳1万元风险抵押金，承包人违约或因个人原因更换承包人，抵押金不予返还。
实行风险责任承包后，人员减少了一半，月产量增加50%，收益率也有了提高，制造成本比改制前下降了一定幅度，由过去亏损变成盈利，在市场竞争中赢得了份额。
8．实行股份制租凭经营分配
我们原有一个维生素车间，因连续亏损，1994年被迫停产。98年厂里经过充分调研后，认为该产品销路好，发展潜力大，在技术质量等方面占有明显优势，于是厂里采取了企业控股、个人参股的方式，重新注册了一个的新的股份制公司，由一名制药专业技术人员出任总经理。新公司租赁总厂闲置资产，在确保国有资产不流失的前提下，用工、工资分配由公司完全自主，公司总经理的收入由董事会决定，员工的工资由总经理决定，新公司组建后人员比原来减少了60%，成本等经济技术指标均有增长，一举扭亏，产品有了竞争力，并出口国际市场。
9．实行主辅分离，搞好企业利益调整
计划经济体制下厂办社会、主辅不分制约了企业发展。按照现代企业制度的要求，我们对厂原有职工医院、总务处、房产处、运输处、计量处等单位实施了主辅分离。
今年三月份由企业和运输队10名关键人共同出资，组建了“沈阳百万运输有限公司”，自然人控股，企业参股，租凭现有厂房、设施及运输车辆。在开始阶段，企业每年给予一定的定额补贴、逐年递减，三年后取消补贴新公司与企业彻底脱钩。新的股份运输公司投入运营后，成效显著，由过去的每年亏损300万元达到今年基本不亏。
职工医院也在原有的基础上，又将分离为东药控股子公司，由企业与医院5名关键人共同出资组建了有限责任制医院。企业以68%控股，院长占25%，其他人员占7%。
实行主辅分离工作，不仅在机制有了转变，人们的观念也发生了转变，以前辅助部门靠主体厂“吃饭”，缺乏市场竞争意识，实行主畏分离后，人员不仅大幅度减少，市场意识也在不断地增强，他们除了为企业服务外，也进入了市场，在取得企业效益和社会效益双赢的同时，职工收入也相应提高。
二、分配制度改革的特点
我厂在企业内部分配制度改革中，非常注意从企业实际情况出发，在工资总量控制上，充分考虑了企业的承受力和效益潜力，在制定企业内不同单位的工资标准上，一是参考同类型企业和好的“三资”企业工资水平，二是考虑劳动力的市场价格，三是考虑企业的人工成本，积极探索具有东药特色的多元化分配模式，为东药的改革与发展注入了活力。
1．改制促进了分配的多元化
东药的分配制度不是就分配讲分配，而是讲分配先讲用工，讲用工先讲改制。东药的改制原则是“成熟一个改一个，适应哪种模式就采用哪种模式，不搞一刀切”。具体做法：改制由车间申请，提出方案，内容包括本单位的经济效益分析、人员结构、人工成本、减员比例等，报厂改制领导小组，经论证后，定指标、定人员、定工资，内部分配办法由改制单位自行确定。这种做法调动了车间的积极性，适应企业自己特点，自我激励和自我约束相结合的多元化内部分配运行机制在我厂已初步建立。
2．人才的价值在分配上得到真正确认
以前由于分配多数倾斜于苦、脏、累、险等生产一线岗位，技术岗位的工资收入并不高，在一定程度上压抑了科技人员的积极性，人才外流。改制后厂里按照十五大精神，大力宣传科技是第一生产力和生产要素参与分配的意义，让职工真正懂得市场经济、知识经济是人才的竞争，科技人员的报酬必须与其付出和创造的价值相符。通过宣传引导，向科技岗位和重点岗位倾斜的分配观念慢慢地被全体职工接受了。分配制度的改革有力地冲击了计划经济体制下“论资排辈”。的分配观念，知识和人才的价值在分配制度上得到确认，彻底改革了以往“脑体倒挂”的价值取向，盘活了知识资本，激发了科技人员的创造性劳动，为企业的持续发展奠定了基础。
3．领导班子带头打破了大锅饭
实行年薪制中厂级领导带头不搞平均主义，九八年在领导班子兑现时，厂级副职拿经营者年薪的50%、其中有一名厂级领导只拿了经营者的40%，这个40%是由中层干部投票“选”出来的。通过实行“年薪制”调动了企业经营者和领导班子工作的积极性，也为企业深化分配制度改革，合理拉开分配档次做出了榜样。
4．创新了管理制度
工资分配制度的改革中，我们边改边总结，先后制定了《东北制药总厂机关处室岗位工资管理办法》、《改制单位劳动工资工作管理意见》、《职工加班工资管理办法》、《下岗职工管理办法》等一系列企业内部用工分配的规章制度，建立了一整套定量分配考核指标体系，调整了各类人员之间的分配关系和工资水平，打破了长期以来的平均主义“大锅饭”。
5．提高企业经济效益
分配调动了职工积极性，提高了劳动生产率，有效地促进了企业经济形势的好转。2000年工业总产值比去年同期增加了18.4%，利润增加了99.8%，销售收入增加了5.3%，人均收入增加4%。改革给东药带来了活力，好的分配机制给员工带来生气，改革增加了员工奋发向上的动力。
6．提高了职工队伍的素质
一方面通过改制和末位淘汰制把竞争机制引入企业管理，调整了职工队伍的技能结构、知识结构和年龄结构，实现了职工队伍的更新。另一方面，由于生产要素参与分配和向技术、管理岗位倾斜，给予技术人员、管理人员的报酬接近民营、三资企业的收入水平，在分配上有了一定的竞争力， 极大地调动了科技人员、管理人员的积极性。这两年来，人才流失明显减少，工程技术人员和管理人员在职工中的比例正逐步提高，同时现有职工为了提高知识水平和技能水平，为了追求事业的进一步发展，使自己能在竞争中生存下去，职工参加学习和培训的积极性高涨，参加各种形式的大专、本科、研究生培训进修的人越来越多，从而进一步促进了职工队伍素质的提高。
东药在用工、分配上锐意改革，勇于探索和创新，摸索出了一条有东药特色的用工分配之路，取得了一定的成效。随着世界知识经济的到来，经济发展越来越快，各国对人力资源管理的研究越来越重视，新思想、新方法不断涌现，我们在这方面还是刚起步，学习、吸取、创新、发展将是我们的永久主题。
加强人工成本管理 促进企业效益增长
沈阳红梅集团
沈阳红梅集团有限责任公司是国有控股生产调味品的大型企业，主导产品红梅牌味精为国内知名品牌。近几年，企业通过改制、强化管理和深化分配制度改革，取得了明显效果。特别是我们在“学‘邯钢’、降成本”的管理活动中，遵照“一切按市场经济规章办理”的方针，始终抓住成本管理这条主线，采取一系列的有效措施，控制人工成本，降低产品成本，促进了企业经济效益持续增长，提高了员工收入，使企业在激烈的市场竞争中不断健康发展。
一、统一思想认识，调整人工成本策略
降低产品成本，控制人工成本，是产品竞争的重要手段，如何使企业这一经营思想变成全体员工的自觉行动，树立竞争进取的人工成本策略，我们的做法是：
1．营造舆论氛围，提高成本意识。我们广泛用企业厂报、广播等手段对强化人工成本管理进行深入宣传，营造舆论氛围，目的是使全体员工认识到：在市场经济条件下，企业的竞争主体地位要求劳动者的工资水平在劳动力市场上有竞争力，产品在商品市场上有竞争力，如果人工成本过高，企业的竞争力就会下降，企业生存就难以保证；人工成本过低，吸引不了外来人才，也留不住现有人才，企业同样难以生存。只有保持适度的人工成本水平，才能增加竞争力，保证企业的长远发展，员工收入的增长才有可靠保障。过去那种只不过重视产量，忽视质量、成本核算和投入产出的做法以及只靠少数领导、个别部门抓成本管理的局面必须要彻底改变。因此，动员全体员工共同关心和参与人工成本管理，控制相对合理的人工成本水平，以最佳的人工成本投入创造最好的经济效益是企业发展的关键所在。
通过一系列的宣传教育使全体员工在思想认识上达到了统一，增强了控制成本的意识，充分认识到加强成本统计核算的重要性和建立“成本、效益、收入”责任共同体的必要性。同时还进行有针对性的培训，讲解现代企业人工成本管理的理论及其控制人工成本的方法，建立了一支适应企业成本管理需要的骨干队伍。
2．调整人工成本策略，逐步与市场接轨。企业在市场竞争中，人工成本的高低都将影响参与竞争的实力，太高难以在争夺市场份额的竞争中凭借价格优势取胜，太低又难以在人才竞争中凭借工资优势取胜。而目前的实际情况是，随着我国对外开放的逐步扩大和人民生活水平的不断提高以及劳动者参加社会保险种类的增加，特别是企业对人力资源认识的加深，人工成本水平在逐年增长。从长远看，人工成本总量的增长是必然的，也是绝对的，是市场竞争的必然结果。因此，企业人工成本必须根据劳动力市场资源的配置情况，控制在合理的范围内，既要有利于提高企业竞争力，又有利于企业吸引人才、留住人才。
我们采取的策略是：绝对人工成本（人均人工成本）要略高于同行业的平均水平，而相对人工成本（单位产品的人工成本）要低于同行业的平均水平；自觉接受并灵活运用政府公布的劳动力市场的价格信息，及时调整企业内部分配关系，努力使员工的报酬与市场价格接轨。具体操作中，我们一方面加大工资与产品成本的关联程度，加强科研和技改工作，在提高劳动生产率上下工夫，以降低相对人工成本；另一方面在理顺内部分配关系上下工夫，在以前已经向苦、脏、累、险生产、销售一线岗位倾斜的基础上，近几年转向向管理、科技等重要和关键岗位倾斜，大幅度提高其工资报酬和福利待遇，实现工资与市场价位接轨，实行强刺激，合理加大分配差距，以提高人均人工成本水平。初步实现了吸引人才、留住人才的目的，保证了企业的长远发展。
二、工资与产品收率挂钩，强化员工成本意识
我厂主导产品的收率是影响企业成本的关键，为强化全体员工的成本意识，企业实行了工资分配与产品收率挂钩的办法
1．生产分厂实行成本工资制。生产分厂一律实行员工的全部工资收入与生产成本和产品收率挂钩的办法，以促进产品成本降低，提高市场竞争力。首先是将集团下达的成本消耗指标进行细化分解到班组、到岗位、到人头。其次是根据市场价格所要求的成本，倒算出产品收率，按照产品收率的不同，分为高、中、低三档，每档对应一定的收入水平。完成低档只得基本收入，完不成低档的要酌情扣减基本收入。后来我们又根据执行结果的变化情况适时修订了分配方案，对达到低档的也要扣减工资。这一办法实施后，员工的责任感增强了，分配的透明度增加了，关心企业生产的人也多了。如过去多年一直未能解决的“竖班”责任不清的问题迎刃而解。因为味精发酵罐每个生产周期一般需要三十个小时，过去每班只负责本班次内的责任，下班后就不管了，出现问题难以追究责任。现在改为按单罐考核产品的消耗和收率，把同一发酵罐不同班次的利益连到了一起，大大提高了操作人员的责任感和成本意识。有些员工下班后还往企业打电话，向当班人员询问本罐的生产运行情况。通过改革，企业的产品收率得到迅速提高，单位成本下降了，员工收入也有很大提高。
2．管理人员工资与产品收率挂钩。我公司各级管理人员全部实行结构工资制，由基础工资、职务工资、绩效工资三部分组成。其中绩效工资分为十级，根据集团公司月实现利润和完成产品收率档次确定。企业亏损时只执行基础工资，企业当月不亏损执行基础工资和职务工资部分，企业赢利且味精总成本和消耗定额完成在确定目标之内时，才执行全部结构工资。而绩效工资是与产品收率紧密相连的，其级别是由完成目标任务的档次来确定，绩效工资多少直接受产品收率制约。实行这种办法后，管理人员的工资也与企业产品成本和产品收率连在一起，形成了人人关心产品成本的可喜局面。
3．产品收率作为经营者年薪制的主要考核指标。为了提高企业的经济效益和管理水平，调动经营者的积极性，我们对下属十二个独立核算单位的经营者实行年薪制。年薪收入分为基本收入和绩效收入两部分，根据考核指标完成情况，按不同比例提取。其中生产分厂的考核指标按实现利润和产品收率分为必保指标和奋斗指标两档，完成必保指标以下不得基本收入；达到必保指标得基本收入，并可按一定比例提取绩效收入；达到奋斗指标，超过必保指标部分可加大比例提取绩效收入。产品收率纳入年薪制作为主要考核指标之一，使产品收率与经营者的报酬紧密相连，促使经营者在注重生产管理的同时还必须要注重提高管理质量。调动经营者的积极性，企业的管理水平上去了，产品成本降下来了，经济效益也随之得到提高。
三、加大管理力度，努力降低人工成本
企业人工成本水平较低，这是我们参与国际竞争的主要优势。但近几年人工成本的竞争优势也在逐步减弱。为了继续保持这个优势，我们围绕企业成本这个中心强化管理，采取多种措施，努力降低人工成本。
1．重视人力资源开发，为控制人工成本提供潜在保证。人才是企业发展的源泉，拥有人才就拥有企业的未来，注重人力资源开发，提高员工整体素质，是企业降低人工成本和保持长远发展的保证，在这方面我们下了很大力量。一是重视员工的培训。经常举办各种类型的培训班，请专家、学者讲课，或派专业技术人员及管理人员参加外部的讲习班、委培班；鼓励员工钻研业务、自学成材，近几年企业投入的教育经费在逐年增加。二是提高专业技术人员和管理人员的待遇。工资分配上加大倾斜力度，科研骨干月薪不低于生产一线技术人员的收入水平，对科研成果给以重奖，设立学历津贴和特殊津贴， 购买住房给予照顾，每年单独评选优秀管理者和优秀专业技术人员等。
2．合理使用人力资源，相对减少人工成本支出。根据成本管理的目标和生产的需要，用尽可能少的人力创造出尽可能多的物质财富。首先，加强定岗、定员、定额工作，各个部门、车间必须做到劳动要有工时定限，每个人都要有明确的工作岗位、工作任务、职责范围和岗位责任，不断提高劳动工时利用率和工作效率。其次，按岗位制定用人标准，人尽其才，才尽其用。根据岗位标准和现有人国资源状况，合理使用人才，一般的工作不用高技能、高学历的人，杜绝人才高消费的现象。推行兼岗作业，充分发挥每个职工的应有作用，避免人力浪费，保持职工队伍的精干、高效。最后通过深化工资改革，在工效挂钩提取的工资总量内，调整分配关系，既调动了员工积极性，又减少了人工成本支出。
3．大力推进科技进步和提高劳动生产率是降低人工成本的根本之道。近年来，我们一直很重视科研的投放，亦取得了明显成效。如提取分厂通过技术改造工程，使产品收率得到大幅度提高。每年增加效益1000多万元；又如企业的一项很重要的考核参数“淀粉单耗”，通过技术革新，两年来就使主要原料淀粉的成本下降了670万元；再比如水的利用，由原来用一次水、二次水，现在变成了一次、二次、三次、四次水，每吨味精用水量逐年下降，电和蒸汽的每吨味精用量也在逐年下降。
科技进步不但提高了原材料的利用率，而且还极大地提高了劳动效率，有效地降低了人工成本，提高了企业效益，增加了员工收入。2000年与1997年相比，主导产品产量增长了64.6%，单位产品成本费用总额下降了27.3%，单位产品的人工成本下降了38.2%，企业增加值增长了41.3%，利润增长了113.3%，员工工资增长了30.4%。
几年来，红梅企业集团经过全体员工的共同努力奋斗，企业整体实力有了极大的提高，抗御市场风险的能力大大加强，特别是通过强化管理，全员劳动生产率大幅度提高，为人工成本的增长（包括为员工增薪）提供了广阔的空间，也为企业长远发展奠定了坚实的物质基础。但是，居安思危，我们还要继续努力，进一步加大深化成本管理的力度，主要是通过加快技术进步的步伐，控制人工成本，增加企业效益，不断提高员工收入，促进企业长远发展。
深化企业分配改革 促进企业持续发展
沈阳市联营公司
沈阳市联营公司是1952年建店的国有商业企业，现有营业面积2.6万平米，职工1872人。从1990年起，公司即实行了工资总额同经济效益挂钩，进行了多种形式的分配制度改革，经过不断改进和完善，现已基本建立了一套激励充分、约束严明的分配机制，有效地调动了职工积极性，提高了企业经济效益，增加了职工收入，初步实现了企业内部分配机制的良性循环。
我们的具体做法是：
一、破除等级制工资，实行岗位效益工资
公司从1992年起，针对当时等级工资制度存在的标准低，结构不合理，不能全面反映职工劳动差别劳动贡献等弊端，在原来已进行初步改革的基础上实行了彻底改革，终止执行等级工资制，将其作为档案工资进行封存。根据以按劳分配为主、效益优先、兼顾公平的原则，实行了全新的一岗一薪、岗变薪变、工资能升能降的动态管理的岗位技能工资制度。我们实行的岗位效益工资主要由基础工资、物价补贴工资、企业升级工资、岗位工资和效率工资五部分构成，岗位和效益工资是其核心部分，约占全部工资收入的近2/3。
1．岗位工资。岗位工资主要体现了劳动差别，我们按照每个岗位的劳动强度、劳动条件、劳动技能、劳动责任和劳动贡献划分为五大类十三个因素，采用百分制岗位测评标准，测评出各岗位级别，每类各因素分值的确定都充分体现出向营业一线倾斜、向苦脏累和关键岗位倾斜的原则，然后在岗位测评和岗位归集的基础上，根据企业实际，分为八岗十三个级别。按照岗位制定统一的岗位工资标准，同时还制定了各个岗位的试岗、离岗、下岗的工资标准，并建立了岗位变动登记制度，严格执行了“薪随岗变、升类加薪、降类、离岗、下岗减薪”的原则，初步实现了岗位工资的动态化管理。
为鼓励营业一线营业员学习服务技能，提高服务质量的积极性，我们建立了营业一线服务津贴制度，按营业员服务质量分为三个等级，按月考核，符合哪个等级拿哪个等级的服务津贴。
服务津贴的设立，使营业一线的岗位工资平均高出后勤辅助岗位工资30%，拉开一线和后勤服务岗位的工资差距，既有利于提高服务质量，也稳定了营业一线的职工队伍。岗位的岗级已成为职工内部流动的导向。
2．效益工资。效益工资就是以企业经济效益为基础而取得的奖金收入，它与职工的贡献和企业实现的效益紧密相连。为充分发挥效益工资的杠杆作用，我们结合零售商业的特点，按着工作性质的不同，对效益工资采取多种分配形式，如“百元销售提奖”、“按件提奖”、“等级综合奖”、“年终兑现奖”等。
（1）百元销售提奖。公司营业一线营业员岗位采取进百元销售提奖。公司在年初向各商场下达商品销售计划，确定毛利率、费用率，依据商品销售额确定百元销售提奖率。各商场再将公司下达的销售计划分别下达各商品部，由商品部落实到班组及每名营业员。由于销售计划落实到人，提奖率明确，营业员卖多少钱，提多少奖金都心中有数，极大地调动了营业员销售的积极性。服装商场波司登羽绒服班组四名营业员2000年12月实现销售额87万元，当月提取资金8700元，该班组一名营业员当月最高奖金为3100元。
（2）按件提奖。公司储运处负责商品运输、大件送货任务。公司根据储运处装卸工岗位的工作特点，实行“按件提奖”。根据商品销售计划、运输量、运输里程等因素，测算出每件商品的奖金含量，按件计奖，上不封顶，下不保底。这种分配办法调动了装卸工的积极性，原来为顾客送冰箱四人抬，现在一个人往七楼背。装卸工月奖金收入由原来人均300元提高到400元，其中月奖金收入高者达800余元。
（3）等级综合奖。公司机关科室及后勤辅助部门的分配实行等级综合奖办法。等级综合奖是根据13个商场的商品销售额及提奖率取其平均值综合计算确定的，每月由企管处对机关科室及后勤辅助部门根据其工作业绩进行考核，评出一类、二类、三类机关科室和后勤辅助部门，分别领取不同等级综合奖，公司级、处级、科级管理干部，按其工作职责，在等级综合奖基础上分别加不同的系数，以体现分配向重点管理岗位倾斜，使奖金分配与其工作职责挂钩。等级综合奖励制度引入竞争机制，增强了管理干部和后勤辅助部门为营业一线服务的意识，收到了较好的效果。
（4）年终兑现奖。为了加大分配力度，公司实行年终兑现奖分配制度。年终兑现奖实行严格的考核办法，对每名职工全年的工作情况，出勤天数，工作责任心等进行全面考核。对工作中出现差错、服务质量事故及病事假等情况，严格按规定扣减年终兑现奖。2000年职工年终兑现奖为每名职工3000元，对调动职工积极性起到了有力的促进作用。
3．建立企业内部的工资正常升级制度。我公司从1996年开始试行企业内部工资升级制度，每年在企业经济效益增长的前提下，用新增工资对职工按其责任、贡献给予晋升不同等级的企业内部工资。企业内部工资升级制度坚持效益优先，择优晋升，晋升等级与劳动贡献挂钩的原则，少则半级，最多为3级。这种企业内部工资升级制度使职工切实体验到企业发展的成果与其切身利益的关系，激发了职工主人翁意识，自觉为企业的发展努力工作。
二、更新观念，树立全新的分配理念
随着市场经济的深入发展，人才的竞争已成为企业竞争的重要内容。生活水平的提高，使人们不仅仅注重工资报酬的优厚，企业的福利待遇、文化氛围、适合个人自我发展和提高的外部环境，都已成为企业吸引人才的重要条件。与此相适应，单纯的工资分配已不能代表企业分配的全部，企业对开发人力资源的投入都应属于分配的范畴，只有从这个角度认识分配，才会有利于吸引人才，不断提高职工的整体素质，真正体现“以人为本”的企业宗旨，最大限度地增强企业的凝聚力和竞争力。
随着我们对分配理念认识的不断深化，工作中也在逐步扩展分配的形式，加大分配的投入。
1．搞好职工培训，提高文化素质。职工专业文化素质的提高是企业发展的源泉和动力。知识经济的到来，使得产品不断推陈出新，科技含量越来越高，职工的知识更新和水平提高也越来越重要和紧迫。对此公司非常重视，竭力为职工专业素质和文化水平的提高创造条件，提供机会。如公司对自学成才的人员给予报销学费，建立了新职工岗前培训制度，定期对职工进行专业岗位培训。对财会专业人员、计算机专业技术人员进行知识更新培训，使职工整体文化素质和岗位专业知识不断提高。为企业储备了专业人才，提高了企业现代化管理水平。我公司现有大中专以上学历人员476人，占职工总数的25.4%。
2．丰富业余生活，提高文化品味。公司在抓好职工物质文明建设的同时，也非常重视职工的精神文明建设，为丰富职工的业余生活，提高职工的生活质量和文化品味做出很多努力。如公司每两年举办一届职工运动会，定期举办乒乓球、台球、象棋比赛及书法、摄影大赛。公司俱乐部、健身房、图书室全天为职工开放，职工工作之余可尽情锻炼身体或专心阅报读书，同时公司还成立了游泳协会、钓鱼协会、围棋协会，引导和培养职工的个人爱好和生活情趣，使职工在轻松娱乐之中，亲身感受到企业发展的成果。
3．提高福利待遇，增强凝聚力。公司一直把搞好职工福利当作企业发展的大事抓紧抓好。每年春节、五一、十一、八月十五等重大节日为职工购买价值200元的节日生活用品，以丰富职工的节日生活；公司食堂每日中午为职工开放，每餐主食四种、副食六菜一汤（二种以上炒菜、四种小菜），使职工吃上可口的饭菜，每餐只收3.5元；职工生日当天由公司赠送生日蛋糕；职工结婚送结婚纪念品。公司还建立了职工子女考大学奖学金制度，职工子女考取大学奖励职工一定的奖学金（大专1000元，本科2000元）。为了帮助职工解决生活中遇到的特殊困难，公司建立了解困专项基金，用于解决职工生活中突发性、急难性困难，受到职工的一致称赞。公司把提高职工的福利待遇当作一项重要工作并落到实处，增强了企业对职工的凝聚力。
三、建立行之有效的约束机制
我们在深化企业内部分配制度改革，建立激励充分的分配办法的同时，还相应建立了严明的约束机制，以确保企业内部分配制度改革顺利实施健康发展。其具体作法是：
1．建立健全企业管理制度。结合零售商业企业的特点，我们制定了《企业管理制度》107项，《全员岗位工作标准》191项。企业管理制度覆盖公司13个商场16个处（室），全员岗位工作标准涉及公司191个工作岗位，公司企管处按月认真考核，严肃制度，严明奖惩。凡违反企业管理制度，违反岗位工作标准的，根据其违纪情节、程度、本人工作表现、对违纪的认识态度等不同情况，分别给予经济处罚、行政处分或解除劳动合同的处理。在执行制度上人人平等，各级领导干部都能以身作则。如公司总经理一次在商场检查工作时，不经意把烟点着了，后经他人提醒马上将烟掐灭，尽管如此，总经理还是按违反商场内禁止吸烟的规定，自己主动认罚，按规定上缴罚款1000元。公司领导以身作则，保证了处理违纪职工42人，其中行政处分31人，开除6人，解除劳动合同5人。由于严格执行企业各项管理制度，使企业在有序的约束机制中运行，保证了企业各项改革措施的落实。
2．实行全员劳动合同管理。公司1982年在沈阳市率先实行工资制度改革，首次招录了600名全民合同工，到1994年《劳动法》颁布后，公司实行了全员劳动合同管理，将企业内全民、集体、合同工三种不同身份的职工，根据其工作表现，参加工作时间等条件分别与企业签订定期或不定期劳动合同，在《劳动合同书》中明确合同期限、工作岗位、工资待遇、双方权利及义务，劳动纪律、违约责任等条款，用法律形式明确双方的劳动关系，劳动合同签订后，按照“条件公开，平等竞争，双向选择，最佳配置”原则，实行竞争上岗。这种新的用工制度，彻底打破了“铁饭碗”，增强了职工的风险意识和激励机制，为企业深化分配制度改革创造了条件。
3．建立企业内部劳务市场。公司1991年开始实行企业内部劳务市场管理制度，它分为公司劳务市场和商场劳务市场两级，一般违纪首先进入商场劳务市场，中度以上违纪进入公司劳务市场。进入公司劳务市场为企业内部失业人员，下岗三个月，下岗期间每月发150元生活费，每半月交一份对违纪认识的思想总结，三个月期满后参加上岗培训，培训时间为两个月，培训期间发50%工资，两个月培训期满后在公司内部寻找接收单位，经过一个月没有找到接收单位不能重新上岗的，公司给予解除劳动合同。自建立企业内部劳务市场以来，公司劳务市场共接收21名违纪职工，经过培训有 20人重新上岗，1人被解除劳动合同。公司对进入劳务市场的违纪职工处理十分慎重，深知这些违纪职工多数是珍惜这份工作，不愿离开企业的，所以公司努力给违纪职工创造改正错误的机会，积极帮助他们联系接收单位促使其尽快重新上岗。企业内部劳务市场制度，增强了职工的危机感，也激发了职工积极进取的意识，激励职工努力为企业发展勤奋工作。
几年来通过深化企业内部分配改革，实行以岗位效益工资为主的多种形式的分配制度，初步建立了健康有序的企业内部分配机制，调动了职工的积极性，企业的经济效益和职工收入也逐年得到提高。2000年公司在沈阳市大型超市云起，商战日趋“白热化”的情况下，克服重重困难，实现销售7.2亿元，利税3522万元。比上年分别增长百分之30%和2%，职工人均收入也比上年增长18%。实践使我们体会到，只有不断深化企业分配制度改革，才能增强企业对职工的凝聚力，促进企业经济效益不断提高。今后我们要进一步探索企业内部分配新途径，拓宽分配方式，不断完善企业内部分配机制，使企业在市场经济竞争中立于不败之地。
建立平等协商制度是保护劳资双方合法权益的有效途径
沈阳汽车软轴厂
沈阳汽车软轴厂是生产汽车柔性软线和其它汽车零部件的专业厂，产品主要为中国一汽、一汽大众、一汽金杯、金客等大型企业和企业集团配套。原来是隶属于大东区工业局的集体企业，有在册职工216名、退休职工270名。98年1月22日经大东区政府批准实现企业转制，整体出售给我个人。同年9月4日与美国泰利福集团合资。1999年1月1日泰利福（沈阳）汽车零部件制造有限公司正式运营。
几年来我们率先在沈阳市建立了平等协商制度，对稳定企业，协调劳动关系起到积极作用。
主要内容有以下三个方面：为什么要在企业建立平等协商制度；怎样建立平等协商制度以及建立平等协商制度的初步体会。
为什么建立平等协商制度在这里从三个变化谈起：
一、从企业性质变化上看需要建立平等协商制度
转制之后，企业所有制发生了根本的变化，资产不再是集体所有，员工心态也随之发生微妙的变化。人们拭目以待要看看我这个过去的党员、厂长，现在的“个体老板”究竟想怎么干。是继续保持和发扬企业管理的成型经验，遇事与群众商量，倾听群众的呼声，心里装着员工呢？还是为所欲为。这个问题我是这么想的，实践是检验真理的唯一标准。不管企业性质发生什么变化，要搞好企业，加速企业的发展，没有绝大多数员工心悦诚服地全力支持，没有一批与你同舟共济，艰苦创业的员工队伍是不行的。要让大家与你同心同德，积极参与企业的管理，就必须经常沟通情况，引导鼓励员工参政议政，尊重员工民主权利，维护员工切身利益。要实现这一目的，就需要用一种制度确定下来，而国家大力推行的集体协商制度，恰好帮助实现了我的想法。所以我愿意在企业内建立平等协商制度。
二、从劳动关系发生变化上看需要建立平等协商制度
企业转制后，不管我怎么说大家是国家主人，通过企业向国家纳税，仍然间接的尽国家主人的责任，但不得不承认劳动关系发生了质的变化，变成了雇用和被雇用的关系。员工普遍有危机感，失落感，对我仍在观察，看我能不能为了个人利益，忘记了大多数员工的切身利益，会不会向有的私企那样为追求利润克扣工人工资，降低员工各种福利待遇等等。企业转制的现实使员工和我都期望通过一种有效形式，实现自我保护，建立平等协商制度是最有效的途径。
三、从职代会职权发生变化上看有必要建立平等协商制度
大家知道职代会是公有制企业的最高权力机构，可以罢免不合格的厂长，而企业转制后职代会职能发生了本质的变化，由决定权变为 参与权，员工希望参与管理、通过参与体现自己的意愿。我也希望员工参与管理，双方达成共识，以减少工作中的失误和不必要的磨擦，促进企业的发展与进步。因此，从职代会职权发展变化上看需要建立平等协商制度。
怎样建立平等协商制度
尽管我们都有建立平等协商制度的愿望，但应该说这是一项新鲜事物，一时不知如何着手，在这个问题上得到了区总工会领导的热情指导与帮助。我们的主要做法是：
一、思路确定之后再建立平等协商制度
1998年3月份开始，我与工厂会探讨建立平等协商制度，我们学习了《劳动法》、《工会法》、工会条例等法律文件，按照法律规定制定了平等协商制度。制度由二十一条组成，明确了建立平等协商制度的目的意义，内容程序以及什么人可以作为协商代表，双方权利义务等。交与员工广泛征求意见后上报区总工会，在区总工会的指导下我们又依法将二十一条规定修改为十六条，在我们认为比较成熟的情况下，交员工代表大会进行民主讨论。
二、选好协商代表
平等协商的代表素质如何，决定平等协商制度的效果和能否真正落到实处。所以我们对双方代表的条件，进行反复斟酌。我的观点是双方代表的共同之处必须是热爱这个企业，敬业精神强，才有资格当代表；其次是内行，懂管理，善经营，具有一定专业知识，有参政议政能力的有识之士；其余条件就是突出双方的各自角度，各自特点。
这个观点被双方所接受，最后确定我方代表由我指定，工会方代表由员工代表大会选举产生，双方代表各为五人。各出一名书记员。
三、搞好平等协商
我们进行平等协商的主要程度是：
1．事先确定议题。初次平等协商的议题有两个，分别是员工安置和员工人均收入问题。是我与厂工地分别提出来的，因为这两个问题是员工中最为敏感的问题，有实际意义。
2．上会前做好沟通工作是平等协商的重要一环
为保证会议质量，我们依法对上述问题进行小范围的沟通，参加人员以我和厂工会主席为主，请劳资人员谈上年度人均工资情况和国家劳动法规定，由我结合法规及厂情谈了我个人的想法，厂工会主席及员工代表就我的想法谈了员工愿望与要求以及怎样做才会更有利于调动员工积极性。经过充分沟通，在员工安置和人均年收入问题上达成如下共识：关于员工安置方面①员工可以自愿申请买断工龄，企业依据市政府规定兑现买断工龄款。②企业鼓励员工调动出。男员工调出奖励2000元，女员工调出奖励3000元。③企业要大力开发新产品、拓宽销售市场、全力安排所有在职员工，做好全体员工无下岗，人人都有较高的收入。同时要求综合部进一步有的放矢，因人而宜的制定年度、季度员工培训计划，举办各类培训班，经考核发放上岗证。员工持证上岗，可以到相关岗位流动，做到一人多能。关于人均年收入问题，我们将这一问题作为集体合同的一项重要内容，确定员工收入与企业经济效益挂钩的原则，做到个人收入与企业效益同步增长。这一切为正式召开平等协商会议奠定了基础。实行平等协商制度的当年，人均年收入提高幅度为20%，超过了双方商定的目标。
初步体会：
一、建立平等协商制度有利企业的健康运行
这是由于平等协商的目的所决定的，一切为了企业发展这一主题，使大家走到了一起，可以说这一制度的建立为我们强化企业管理提供了法律的保证。
对我个人而方，建立平等协商制度既有支持又有制约。我认为制约是对我最大的支持，可以沟通与员工的那种真诚，使我的决策、规定有群众基础，有操作性，从而能充分调动员工积极性。也只有绝大多数员工能与我同心同德，政令才能畅通。如转制后机构精简是一件较难的事。我就通过书面形式请员工参与这项工程，全厂员工为我设计企业机构框架，提出很多有价值的意见和建议，我博采众长，做出了45名干部精简为27名，六个部门合并为四个的决定，达到了清简的目的，实现了平稳过渡。
二、建立站等协商制度可以有效的改善劳动关系
有人讲“劳资矛盾”是不可调和的矛盾。而我不这么认为。用平等协商制度可以使这一对矛盾达到对立统一。如我厂转制后要实行计件工资，需要修订工时定额，制定计件工资方案，就是用平等协商化解劳资矛盾、改善劳动关系，达到预期目标。这件事直接牵动全厂每名员工的切身利益。我力争做到方案出台前做好测算，出台后倾听大家的意见。根据代表的意见，设专人组成工时验证小组逐道工序的进行验证，透明度很高，劳资双方都认为比较公平，减少了不必要的磨擦。几年来，我们不断完善分配制度的改革，实行多种分配方式。一线工人实行计件工资，车间主任实行岗位津贴加计件工资，检查员拿所在车间前五名工人的平均值，辅助工人拿一线生产人员的平均值，干部实行岗位加效益工资。这一切的实施都是通过平等协商解决的。对此员工心悦诚服，比较满意。目前在我厂已基本形成了“我靠企业生存，企业靠我发展”的好风气。
三、建立平等协商制度可以填补职代会的空白
现在的员工代表大会其主要职能是参与企业管理，而建立平等协商制度恰恰成为员工参与民主管理的好载体。
我认为，真诚是打开心灵的钥匙。群众是创造历史的动力。要想得到大家的全力支持，没有真诚的态度就不能取信于员工。因此，厂工会每次提议召开平等协商会议时，我都认真的研究议题、意向、研究有关法律、法规，给予落实与重视。而尊重又是相互的，俗话说“没有规矩不成方圆，没有纪律人心涣散”，当我提出重新修订厂内规章制度时，厂工会马上组织召开员工代表大会进行讨论，一套新的规章制度得到了认可和认真的贯彻实施。
四、建立平等协商制度有力的调动了员工积极性促进了企业发展
通过平等协商，员工能畅所欲言，为我提出合理化建议200多条，我都能认真的进行审议，对有利于企业发展的，给予充分肯定，对有成效的意见和小改小革给予奖励。在综合大家建议的基础上，在老厂区调整了工艺布局，搬迁了半成品库、小五金库、外协库，将企业破烂不堪的旧房扒掉，重建新厂房40多平方米，新建了员工自行车库，新建员工更衣室、休息室。解决了员工自行车风吹雨淋丢失损坏的问题，同时也解决员工更衣的诸多不便。新建了10米长的绿化带使厂容厂貌焕然一新。当年“七·一”我又组织了企业全体党员、非党积极分子、厂民主选举的优秀员工游览了山海关、北戴河，更加激发了员工的积极性和创造性。
几年来我厂致力开发新产品，向技术进步和管理进步要效益，得到员工的支持与拥护。企业于2000年3月15日通过了iso9002、qs9000、vda6.1三个国际标准的认证。几年来共开发了16种新产品，其中：奥迪a6、boraa4产品与国际水平接轨。员工的智慧与才能的展示得到了相关部门的认可。年轻的技术部长寇承斌被评为沈阳市技能大师；年长的毕为民、刘学文等同志更是硕果累累，他们的杰作多次被评为沈阳市科学技术进步奖；十几名员工被评为市、区劳动模范、先进个人等。企业每年都被评为市、区先进，我也光荣的被市政府评为全心全意依靠工人阶级办企业的优秀厂长。企业效益上升到99年的7575元，提高幅度为73.6%；今年企业为迎接入关的挑战，实施了企业搬迁，一个10000多平方米的现代化厂房坐落在浑河南岸。
总之，是平等协商制度为我和员工架起了一座沟通的桥梁，不仅规范了我们双方的行为，而且协调了企业的劳动关系，保障了我和员的合法权益。
正是通过平等协商才使我和员工对涉及企业长远发展目标，双方的权利义务和员工关心的员工聘用、劳动报酬、工作时间、劳动安全、社会保险和福利等达成共识，心与心贴得更近，才使企业保持了长足发展的势头。
人事分配制度改革经验
抚顺市进出口公司
为了充分调动公司职工创汇、创利的积极性，促进公司经济效益的提高，通过学习北京、上海基地公司的经验，结合公司实际情况，实行公司人事分配制度改革。
一、改革原则
1．充分发挥分公司经理在经营、改革、管理中的核心作用，认真组织协调好分公司人事、分配、资金、经营等各个环节的工作，确保分公司上缴任务完成和公司改革方案的顺利实施，使分公司的经营管理工作提高到一个新水平。
2．通过经营活动中投入产出细化管理，激励每个职工自觉为公司做贡献，把个人利益和公司的整体利益紧密联系起来，增强员工们做贡献的主人翁意识，提高公司的凝聚力和向心力。
3．通过加大改革力度，激励先进，鞭策后进，充分调动公司职工的积极性，按照公司的经营方针进行有序的科学管理，加速人才的培养，为公司大幅度提高经济效益，扩大出口创汇做贡献。
二、实行岗位色卡管理制度
在全公司上岗职工中推行岗位色卡管理，即依据不同的职务，承担的不同经济责任、确定不同的岗位类别和工资等级标准。
（一）色卡的类别
第一类，金色卡。公司总经理、党委书记、副总经理、纪委书记。
第二类，银色卡。为总经理助理、分公司经理、综合部门处长（主任）。
第三类，绿色卡。分为三个档次：第一档次为承担8万利润指标的业务经理（副处级）和承担8万利润指标的业务人员（业务职称为商务师）、综合部门的业务主管；第二档为承担6~8万利润指标的业务人员（业务职称为助理商务师）、综合部门 主办科员；第三档为承担4~6万利润指标的业务员、综合部门的科员。
第四类，棕卡。为承担2~4万利润指标的初级业务员和综合部门的初级科员。
第五类，黄卡。为承担0~2万利润指标的见习业务员和综合部门的见习科员。连续两年持黄卡则下岗。
（二）各类持卡人员的考核标准
金卡人员：
1．全面负责（或分管）公司的经营管理、行政和党群工作，提出并组织实施分管工作的年度目标和长远规划。
2．积极开拓、努力创新，对分管工作有新思路、新举措、有强烈的事业心和责任感。
3．组织协调公司各种关系，发展同各方面的协作，扩大出口规模，开发国际市场，努力提高公司的经济效益。
4．严格遵守国家的有关法律、法规和对外贸易的方针、政策，坚持社会主义方向。
5．抓好精神文明建设，做好职工的政治工作，调动职工的积极性。
银卡人员：
1．苦心经营、努力拼搏，完成公司下达的各项任务。
2．重视本部门的企业管理工作，不断提高科学管理水平。
3．组织协调本部门职工和有关部门之间的关系，提高工作效率。
4．严格执行党和国家的经济政策，自觉遵守国家的法律、法规和瓮的各项规章制度。
5．努力拓展经营规模，增强企业后劲。
6．做好职工的思想政治工作，调动本部门职工的积极性。
绿卡人员：
1．全面完成公司及本部门下达的各项工作任务，以主人翁精神创造性地做好各项工作。
2．对所主管的工作有新思路，能主动钻研本职工作，努力提高工作效率和服务质量，不断取得好的经济效益。
3．搞好职工之间的团结协作，积极主动地做好各部门之间的协调工作。
4．自觉遵守党和国家的各项经济政策以及公司的各项规章制度。
棕卡、黄卡人员：
1．自觉完成部门交给的工作指标和任务。
2．钻研本职工作，提高工作效率和服务质量。
3．搞好本部门的团结和部门之间的协作。
4．自觉遵守公司的各项规章制度。
（三）各类人员的上岗办法
1．业务人员可根据本人的实际经营能力，并按照色卡规定的指标选择色卡，经分公司经理认定，报总公司备案。按规定时间考核后予以认定，并享受该类人员规定的工资福利待遇。
2．综合人员上岗、按照公司确定的精简以后的综合部门岗位职数，竞争上岗，择优录用，按照职务级别和承担的责任对应相应的色卡类别，享受该类别的工资福利待遇。
3．综合人员上岗的色卡指数比例应低于业务人员的比例。
三、改革工资分配制度
实行与岗位色卡相配套的、以全额工资制、考核工资制和岗位工资基金制为主要内容的新的工资分配制度。
（一）全额岗位工资制度
1．设立与色卡相对应的新的全额岗位工资标准，实行全额岗位工资制度。
2．全额岗位工资，实行一岗一薪。对工资实行动态管理、跟踪考核，岗变薪变。
3．新工资标准共分5大类、8个档次，每个档次9个级别，共计72个等级。新工资标准最高1500元，最低300元，每个级差50元。
4．推行新的全额岗位工资制度以后，原有的技能工资、岗位工资、各种补贴全部进入个人档案，变为档案工资。（新工资标准表附后）
5．原工资标准向全额岗位工资标准转换的办法。
业务人员：
（1）持黄卡人员（指标为0~2万），按原现有工资标准（含各种补贴，下同），就近上靠到新的岗位工资标准。
（2）持棕卡的业务员（指标为2~4万），按照原工资标准就近上靠到新工资标准后，再晋升一个级差50元。
（3）绿卡三档业务员（指标为4~6万），按现工资标准就近上靠到新工资标准后再晋升一个级差50元。
（4）绿卡二档业务员（指标为6~8万），按原工资标准就近靠到新工资标准后，再晋升二个级差100元。
（5）绿卡一档业务员（指标为8万以上）、银卡、金卡人员一律按原工资标准就近上靠到新工资标准后，再晋升三个级差150元。
（6）按上述办法进入新工标准后，其工资额仍达不到本人所持色卡所对应的类别工资标准最低级别的人员，其工等级则直接进入该档次的最低工资标准。
（7）上岗的综合人员，根据确定的色卡类别、档次，比照业务人员工资晋级的办法，进入相应的工资档次级别。
（二）考核工资制度
每月将全额工资的20%部分作为考核工资使用，每季对职工经营工作实绩及精神文明建设方面的情况进行综合考核，浮动计取。
（三）岗位工资基金制度
绿卡以上人员享受本人全额工资20%额度的岗位基金，并根据日常考核情况与考核工资同比例计取。这部分基金实行记帐留存，用于职工购房、子女教育、养老保险、经济赔偿等方面事宜。职工按组织安排正常工作调动和职工退休时返还职工个人。
四、色卡及岗位工资的考核办法
1．持卡上岗人员的年度考核。公司每年将对上岗职工的工作业绩进行一次全面考核，并依据考核结果对色卡进行调整，具体办法是：
（1）业务人员。年底业务人员上缴公司的纯利，按所承担的指标每增加2万元则色卡上升一个档次；每减少2万元则色卡下降一个档次。纯利达不到4万，降为棕卡以至黄卡。经营出现亏损，开原岗位技能工资的50%半年。半年后仍亏损者，则按下岗人员处理。色卡档次上升与下降后，工资也随之上升或下降到相当档次的相应级别。
（2）综合人员。综合人员工作逐步实行量化管理，考核评分，每季度对综合人员进行一次评分，年度累计，四次考评得分都在90分以上者可增加一个级差。得分在80分~90分者，保留原工资不动，得分70分~80分者下降一个级差。得分在70分以下者下降一个岗位档次，黄卡人员得分在70分以下者立即下岗。
（3）公司领导班子成员。
①公司党政一把手和公司的整体效益挂钩，即：全公司完成1500万创汇、利润持平，党政一把手不奖不罚，创汇完成1500万~2000万、利润完成10万以上，奖励党政一把手一级工资；创汇2000万以上、利润完成10万以上，奖励党政一把手二级工资。反之，全公司完不成1500万创汇指标、亏损在10万以内，党政一把手下浮一个级差工资。创汇在1000万以下、利润亏损在10万以上，则党政一把手下浮二级工资。
②公司分管经营业务的副总经理和总经理助理，按照分管公司的效益情况进行考核。即：各分公司完成上缴管理费指标总额时，对各分管副经理、总经理助理不奖不罚；各分公司上缴管理费及利润总额达到300万时，各分管副经理、经理助理可晋升一个级差工资。各分公司管理费及利润总额完成400万时，各分管副经理、经理助理可晋升二级工资。反之，各分公司完成上缴管理费指标总额80%以上但没有达到计划指标时，各分管副经理、经理助理下浮一级工；各分公司上缴管理费总额完成年度计划的80%以下，各分管副经理、经理助理下浮二级工。
2．持卡上岗人员的日常考核。对业务人员、综合人员的经营实绩和精神文明建设等方面的情况实行月考核、季奖罚。在每个月的三日前，由职工个人填写好考核表，每季根据个人月考核表进行一次考核审批、奖罚。实行逐级考核审批：公司副职由党政一把手考核审批，分公司经理、部门处长由分管领导考核审批，业务员、科员、由分公司经理和综合部门负责人审批考核。总分在90分以上者享受全额考核工资和岗位基金，80~90分者享受考核工资和岗位基金的90%，70分~80分者享受考核工资和岗位基金的80%，70分以下者不享受考核工资和岗位基金，全年累计计算。（考核细则另定）
3．公司成立考核领导小组，由公司主要领导、职能部门人员、部分分公司经理及部分职工代表组成。
五、奖金分配办法
为了充分调动全体职工增收创效的积极性，公司根据职工个人和公公司的创利水平及经营管理人员的业绩，实行不同的奖励办法，具体内容是：
1．实行奖金核算到人。业务人员个人或集体经营的业务获取利润后，所在分公司完成了上缴管理费任务的，则按所获利润的10%提取奖金；分公司未完成上缴管理费任务的，则按利润的9%提取奖金；分公司发生亏损的，则按利润额的6%提取奖金。分公司完成上缴管理费任务后，其利润总额（含上缴的管理费，下同）在24万~44万之间的，按该区间利润额的15%提取奖金；利润总额在44万以上的部分，按利润额的25%提取奖金。
各分公司提取的高于利润额10%部分的奖金，由分公司经理根据业务人员的创利水平和业绩自行调整分配。
2．各分公司经理对该单位承担的管理费指标负责。分公司完成管理费指标基数，对分公司经理按基数2%的比例予以奖励；超基数实现的利润部分，按5%的比例予以奖励。分公司未完成管理费指标，按低于管理费指标基数的比例相应扣减分公司经理的考核工资；年底管理指标未达到基数的70%的分公司，该公司经理原则上自动解除职务，分公司亏损的，免除该公司经理职务，重新确定其色卡岗位，并从下年一月起，逐月扣还上年全额工资的50%。
3．综合部门人员的奖金与公司总体效益挂钩。全公司未完成管理费目标基数，综合人员不得奖；完成管理费目标基数总额，综合人员的得奖基数为业务人员人均奖的40%；各分公司利润总额（含应上缴的管理费），超过全公司管理费目标总和，每超过10万元，综合人员得奖基数在业务人员人均奖40%的基础上提高一个百分点。
4．公司领导班子的奖励办法。公司党政一把手的奖金按全公司上岗人员人均的2.2倍提取。公司副总经理、总经理助理，其奖金的50%与综合部门奖金挂钩（按2.0系数计取），50%与分管业务部门的效益挂钩。与业务部门挂钩的办法是：当分公司累计完成管理费指标时，分管领导得奖金系数为1，超过全公司管理费指标，每增加50万奖金分配系数增加0.1。
分公司创汇奖，按结汇额计算，200万美元以上，1美元1分钱，100万美元~200万美元，1美元0.5分钱，100万美元以下不计奖。
5．各种奖金按季计算，30%兑现，年末结算后一次兑现。
六、岗位工资基金的日常管理
有下列情况之一者，职工可以提取一定比例的岗位工资基金。
1．子女考取学校、幼儿园，按注册证明需支付教育金的。
2．职工婚嫁、生儿育女或子女按法定年龄结婚的。
3．住房改革、一次性个人支付万元以上资金的。
4．职工因病住院治疗、个人支付医疗费万元以上的。
岗位工资基金存满一年者，方可按规定提取，先由本人提出书面申请，部门负责人签署意见，公司考核小组审批，从财务处个人帐户中支取。通常每年只许提取一次，一次不能超过基金总数的30%。
有下列情况之一者，此项基金为公司资产损失赔偿费或罚款，全部或部分扣除。
1．持绿卡以上人员擅自离职的。
2．由于主观原因造成亏损和经济损失的（按公司经济损失处罚规定处理）。
3．职工受刑事及经济处罚的。
4．公司辞退人员。
5．其他由公司职能部门、职代会等机构作出的处罚决定。
七、下岗职工的安排意见
1．下岗人员中年满55周岁的男职工和年满50周岁的女职工，继续执行公司职代会通过的内退规定、办理内退，工资待遇在原技能工资的基础上，再晋升一级。
2．下岗人员中年满50周岁的男职工和年满45周岁的女职工不够内退年龄的，本人提出申请，经批准，可以比照内退职工办理，保留原技能工资，待到内退年龄时，晋升一级工资。
3．下岗人员中年满45周岁的男职工和年40周岁的女职工不够内退年龄的，本人提出申请可经批准按内退处理，只享受技能工资的80%。
享受80%的内退职工到公司规定男55、女50内退年龄时，原工资恢复到100%，到公司规定的内退年龄时可晋升一级工资。
4．凡下岗职工，第一年开195元生活费，第二年发175.50元生活费，第三年发156.00元生活费，第四年到社会自谋职业，解除劳动合同。
5．下岗职工不能从事外贸业务，可以自谋职业或组织起来从事第三产业，按规定上缴管理费，保留公司在籍。
6．参加工作不满二年自愿下岗的职工，不享受50%工待遇，下岗后即自行解除劳动合同。由于优化组合下岗的工龄不满二年的职工，其待遇按下岗处理。
7．长期脱离公司工作岗位，又拒绝缴纳公司规定数额管理费的人员，解除劳动合同，取消公司在籍。
8．内退和下岗职工，在离开工作岗位前，要做好交接和善后处理工作，妥善处理后方可离岗，离岗后发现其他问题，按公司要求随时回来处理。
八、实行桌卡管理办法
1．持卡上岗的每个职工，办公桌上都有一张颜色不同、标有姓名、职务、岗位等级的桌卡（见表1~5）。
2．桌卡由公司考核组审批，人教处负责办理发卡、换卡、补卡手续。
3．桌卡不放在桌上，遗失和损坏，一经发现扣罚本人200元。
以上改革方案经职代会代表组长联席讨论通过后实施。
附表1
金卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
总经理
副总经理
岗级
评分条件
分值
得
1．全面负责（或分管）公司的行政和党群工作，提出并组织实施分管工作的本年度目标和长远规划。
40
2．积极开拓并创新，分管工作有新思路新举措、有强烈事业心和责任感。
20
3．组织协调公司各种关系，发展同各方面的协作，扩大出口规模，开辟国际市场，努力提高公司的经济效益。
10
4．严格遵守国家的有关法律、法规和对外贸易的方针、政策、坚持社会主义方向。
10
5．抓好精神文明建设，搞好职工思想教育，调动职工积极性
10
6．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表2
银卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
总经理助理
分公司经理
处长（主任）
岗级
评分条件
分值
得
1．苦心经营，努力拼搏完成公司下达的各项任务。
40
2．重视本部分的企业管理工作，不断提高科学管理工作。
20
3．组织协调好本部门职工和有关部门之间的关系，提高工作水平。
10
4．严格执行党和国家的经济政策、自觉遵守国家的法律、法规和公司各项规章制度。
10
5．努力开拓新客户，增强企业后劲。
10
6．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表3
绿卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
业务经理
业务主管
业务经理助理
主办科员
业务员
行员
岗级
评分条件
分值
得
1．全面完成公司及本部门下达的各项工作任务，发挥主人翁的主观能动性。
40
2．对所主管的工作有新思路，并能主动钻研本职工作，提高工作效率和服务质量，取得好的经济效益
20
3．搞好职工之间的团结合作，积极主动地搞好部门之间的协调工作。
15
4．自觉遵守党和国家的各项经济政策和公司的各项规章制度。
15
5．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附表4
棕卡、黄卡人员考核评分表
姓名：总分：
职务
初级业务员
初级科员
见习业务员
见习科员
岗级
评分条件
分值
得
1．自觉完成部门领导交给的工作指标和任务。
40
2．钻研本职工作，提高工作效率和服务质量。
20
3．搞好本部门 团结和部门之间的协作。
15
4．自觉遵守公司的各项规章制度。
15
5．全月满勤（迟到一次扣1分，病假一天扣2分，事假一天扣3分）。
10
备注：1、得分由本人填写。
2、总得分和岗级由工作小组填写。
负责人意见（签章）： 工作小组：
附件5
色卡类别及岗位度标准一览表
色卡
职务
指标
一级
二级
三级
四级
五级
六级
七级
八级
九级
金卡
总经理
党委书记
1500
1450
1400
1350
1300
1250
1200
1150
1100
副总经理
纪委书记
1300
1250
1200
1150
1100
1050
1000
950
900
银卡
总经理后边理、分公司经理、处长
1200
1150
1100
1050
1000
950
900
850
800
绿卡
业务经理
业务主管
8万以上
1100
1050
1000
950
900
850
800
750
700
业务经理助理
主办科员
6~8（万）
1000
950
900
850
800
750
700
650
600
业务员、科员
4~6（万）
900
850
800
750
700
650
600
550
500
棕卡
初级业务员
初级科员
2~4（万）
800
750
700
650
600
550
500
450
400
黄卡
见习业务员
见习科员
0~2（万）
700
650
600
550
500
450
400
350
300
以效益为中心搞活企业内部工资分配
辽宁辽阳京都商城
京都商城位于辽阳繁华的商业区，是集购物、餐饮、娱乐为一体的现代化、多功能的商业中心。商城现有职工1，900人，经营品种达三万多个。下设14个自营商场，5个联销商场及机关、后勤共26个部门。
从1995年12月30日开业以来，我们紧紧围绕效益这个中心，在劳动人事制度改革方面，通过实行全员劳动合同制，全员效益工资制，努力探索建立新的经营机制。经过五年来的实践，较好地发挥了工资分配这个杠杆的作用，找到了调动和发挥全体职工积极性的原动力，利用利益驱动机制，搞活内部分配，促进了经济效益和社会效益的提高。
一、实行三个转变，夯实工资制度改革的思想基础
国有企业的职工，长期以来受平均主义思想和大锅饭的影响，分配观念陈旧、凭资历、靠年头领取劳动报酬似乎是天经地义，这些观念正是阻碍企业发展和经济效益提高的症结所在。不破除陈旧观念，新的工资分配制度就难以实施。针对这种状况，商城从开业以来，我们就动员全体职工参加关于工资制度改革的学习和讨论，针对本单位的实际，借鉴外单位的典型经验，在全体职工中强化新的分配意识，实行三个转变：一是引导职工彻底摆脱平均主义大锅饭的观念，强化按劳分配，多劳多得的观念；二是摒弃单纯增加工资的观念，强化工效挂钩的观念；三是打破以资历取酬的观念强化以技能取酬，以责论薪的观念。通过学习和讨论，职工分配观念发生了转变，为这次内部分配制度的改革奠定了思想基础。
二、以岗定薪，全面实行效益工资制
京都商城自开业以来，实行的是“双包”、“双定”的承包经营方式，即包销售、包利润、定资金、定品种。职工上岗采用的是双项选择的原则，并实行全员风险抵押的办法，以招标的方式聘任干部。自营、联销和后勤各部门的负责人与总经理签订了承包合同；机关各处与总经理签订目标责任状。由于各部门的业务范围和工作职责各异，职工按劳动方式和特点实行多种分配形式。
1．效益提成工资制（百元销售额工资）
这种分配形式是以经济效益的好坏，来决定工资总额增减的分配机制，以劳动付出的大小，来决定个人收入的多少，职工的收入直接与所创造的效益挂起钩来，效益好、收入就多，效益不好收入减少，没有效益就没有收入，实行上不封顶，下不保底。我们在所属14个自营商场实行这一分配制度。由商城计财处根据上月各商场的销售下达工资额，作为本月工资额的发放。各商场的销售额用毛利率来限定，即完成定额毛利率者，按百分销售工资含量标准，计算出所发工资，未完成毛利率定额者，每下降一个百分点，扣发当月二个百分点的工资。百元提成效益工资的计算公式为：
百元提成效益工资=全年工资总额/全年销售总额
如：家电商场的年销售计划为1200万元，年工资总额为23.9万，其百元提成效益工资为 （23.9/1,200）×100=1.99元。即销售100元可提取工资额1.99元。工资总额按上一年度实有人数工资额乘以12个月，即为全年工资额，毛利率按上年实际实现毛利率计算。
采用百元提成效益工资，极大的调动了营业员的积极因素，销售多少，工资能得多少，心中有数，增强了分配的透明度，不仅经济效益大大提高，职工的责任心普遍增强，精神面貌发生了很大的变化，随之也带来了社会效益提高，商城已在全市有良好的信誉。如：钟表商场机械表组，实行百元提成工资以来，在商场率先实行挂牌服务，由于服务态度好，这个组月月超额完成计划，营业员的收入平均都在千元以上，小组多次被团市委、团省委命名为青年文明号柜组。
我们在实行百元提成效益工资的同时，还根据经营品种的不同，采取了计件工资的分配办法。如：家电商场实行计件工资后，职工多销多得，按销售数量提取工资，这样有利于营业员发挥自身的积极性。
2．定额工资制
京都商城对部分楼层实行联销经营的方式。根据年初与总经理签订的承包合同，对这部分管理人员的工资分配实行定额工资。即：按收取各种费用完成定额来实行分配。由于经营品种和位置的不同，我们把柜台分成三类，再根据各类柜台的数量，计算出应收费用总额，管理人员根据分工范围进行管理和收费，谁管理的区域出问题，由谁负责。对于不能完成收费计划的，未完成部分在职工的工资中扣除。因此管理人员加大了收费力度，对拒不交费的经营业户，管理人员不厌其烦地做工作，保证按时完成了收费任务。这种分配方式从根本上杜绝了少收费或不收费等跑、冒、滴、漏现象，使联销收费额大幅度上升，为企业创造了可观的效益。
3．岗位责任工资制
这种分配方式主要适用于处室管理人员，它是由职工的基础工资和岗位工资两部分组成。其中基础工资（原标准工资、各种津贴和补贴等）随商城效益上下浮动。岗位工资是依据工作责任、劳动强度的不同情况确定，与本人的工作效率及表现直接挂钩，各处室每个岗位都有若干考核标准，达不到标准的扣发本人的岗位工资。全商城从经理、副总经理、处长、副处长及一般工作人员，根据职务和责任大小，分别享受不同的岗位工资，这种分配形式体现了管理的职能作用，促使管理人员明确责任，把企业的命运和个人的利益联在一起，不断提高业务素质和管理水平。
4．节约提成工资制
我们在后勤部门（电力处、设备处、行政处）实行节约提成工资制。年初上述三个部门都与总经理签订了承包合同。以上年的各种费用为基数，实行费用包干管理，节约提成的办法。原来商城的水、电、汽、备品、办公用品等均由商城算总帐，以至于在进货材料的领用及办公用品等方面造成惊人浪费。实行节约提成工资后，由于利益的驱动，这几个部门的职工责任心增强了，处处精打细算，购材料要货三家，千方百计地进一些质高价廉的商品，改变了过去花钱大手大脚的现象。使商城费用大大的降低，为整体效益的提高做出了贡献。
三、全员效益工资的实施使企业焕发了生机
从推行全员效益工资以来，充分调动了职工的积极性，企业的凝聚力增强了，出现了人人关心企业的可喜变化。
1．观念的变化
过去有的职工认为上班就得开工资，企业效益不好时可以拖欠但不能不发工资，自行实不同分配形式的全员效益工资后，不仅要上班，而且要劳动，创造效益，才有工资，劳动付出的多，创造效益多，工资就多，提供劳动少、创效益少，工资就少。
2．奖勤罚懒
过去有人出工不出力，现在人人出工又出力；过去干工作相互攀比，现在互相争抢干；过去顾客来了相互推诿，现在为顾客服务热情又周到。
3．增强了效益观念
实行工资改革后，企业的效益与职工的利益紧密地联系在一起，职工与企业共命运，形成了人人都关心企业效益的局面，变过去坐门等客为主动走出去推销商品招揽生意。
4．加强了企业管理
商城在管理方面的规章制度，过去对职工都是外因约束力。主要靠行政手段去实施，管严时就好一些，管的不严时就差一些。实行全员效益工资后，由于企业效益的好坏和职工的利益联系在一起，使外部约束力变成了职工内在的需要。因此，从自身的利益出发，职工都能自觉地遵守各项规章制度，从而推进了企业各项工作，提高了企业的管理水平。
京都商城紧紧围绕经济效益这个中心，在搞活企业内部工资分配工作中进行了积极的探索，取得了一定成绩。商城开业五年来，销售额累计实现45，000万元，上缴利税2，500万元，职工收入一年上一个台阶，年增长率为15%左右。实践证明，只有搞活企业内部分配，才能增强企业的活力和竞争力，才能增加职工收入，调动积极性，提高企业的经济效益，促进企业发展。
